Millionenfund „Schnittstellen“ – Hier liegt ein Vermögen begraben

17.07.2015 | verfasst von Prof. Dr. Guido Quelle | Geschäftsführender Gesellschafter | Mandat Managementberatung GmbH

Wenn Sie Ihr Unternehmen in jedem Detail überschauen können – weil es klein genug ist, oder weil Sie jede Schraube im Unternehmen selbst festgezogen haben – mag Sie dieser Beitrag nicht betreffen. Wenn Sie aber ein Unternehmen führen, das eine gewisse Komplexität hat – wie die meisten unserer Klientenunternehmen – werden Sie sich hier wiederfinden; versprochen.


Wir haben im Laufe der vielen Jahre und im Rahmen von Hunderten von Beratungsprojekten festgestellt, dass viele Prozessreorganisationen am Ziel vorbei schießen – oder besser: sich am Ziel vorbei schleichen. Oft werden wir beauftragt, eine Prozessreorganisation durchzuführen, die „diesmal aber wirklich klappen muss“; so der häufige Appell unserer Auftraggeber. Häufig erhalten wir ein Beratungsmandat, um festzustellen, warum Prozesse nicht funktionieren, obwohl sie doch „eigentlich“ verabredet und sogar dokumentiert sind. Ebenso häufig stellen wir in solchen Projekten ein „Multi-Schnittstellen-Versagen“ fest, das zwangsläufig, trotz guten Willens der meisten Beteiligten zum Misserfolg führen musste.

Das Überraschende daran: Wir können meist mit unseren Methoden sehr exakt feststellen, welche Schnittstelle nicht funktioniert hat und – mehr noch – welche Schnittstelle aus welchem Grund nicht funktioniert hat.

Fragen, die sich im Bereich der Prozess(re)organisation (oder auch „Ablauf(re)organisation“) zwingend stellen, sind:

  1. Warum versagen diese Vorhaben so häufig?
  2. Warum können wir Multi-Schnittstellen-Versagen herausfinden und unser Klientenunternehmen nicht oder nur schwerlich – selbst unter Zugeständnis unseres Vorteils als externer Dritter?

 

Das Versagen von Prozess(re)organisationsprojekten (oder Ablauf(re)organisationsprojekten)

Es gibt einige offensichtliche und vieldiskutierte Ursachen dafür, dass Prozessreorganisationsprojekte nicht so verlaufen, wie sie beabsichtigt waren und die vor allem nicht die erwarteten Ziele erreichen. Dazu gehören eine unsaubere Projektplanung, unklare Verantwortlichkeiten, unterschiedliche Erwartungen, die nicht im Vorfeld diskutiert wurden, unklare Zielvorstellungen, sogenannte „hidden agendas“, im Projektverlauf wechselnde Prioritäten, Aktionismus, Perfektionismus, Bürokratie, um nur einige typische Fallen zu nennen.

Worauf wir uns in diesem Beitrag konzentrieren wollen ist aber das mangelhafte Betrachten der Schnittstellen, das damit verbundene Bereichsdenken und die Frage nach Schuld und Recht.

Im Klartext: Die meisten Prozess(re)organisationprojekte fokussieren sich auf die Reorganisation einzelner Bereiche, die Schnittstellen zu den tangierenden Bereichen – und dies gilt sogar für die Schnittstellen innerhalb des Bereiches zu anderen bereichsinternen Abteilungen – werden unzureichend in Betracht gezogen. Das Marketing organisiert sich nach der Prozessreorganisation bestens, hat aber die Schnittstelle zum Vertrieb nicht unter Einbezug des Vertriebs glattgezogen, der Vertrieb organisiert sich auf dem Papier perfekt, hat aber die Logistik außen vor gelassen, die Forschung organisiert sich perfekt, hat aber das Marketing und den Vertrieb nicht gefragt. Die Konsequenz: Minderleistung, im besten Fall; teilweise Nichtleistung im Regelfall.

Natürlich muss irgendwo immer ein Schnitt gemacht werden, wenn man sich der Reorganisation der Prozesse annimmt. Wer aber diesen Schnitt unmittelbar hinter der eigenen Haustür macht, springt zu kurz. In einem Projekt für ein im DAX notiertes Unternehmen haben wir zum Beispiel die Schnittstelle zwischen dem Vertrieb, dem Bereich Operations und der IT gemeinsam mit einem Klienten-Projektteam neu gestaltet. Festgestellt haben wir, dass Rechthaberei und Schuldsuche zu Beginn unserer Arbeit mehr Zeit in Anspruch nahm, als die Gestaltung von etwas Besserem. Der „Feind“ wurde intern gesucht, statt außen zu schauen, wo der Wettbewerb dem Unternehmen die Kunden abspenstig machte und dies wirksam zu unterbinden. Einmal aufgedeckt, war die Situation für uns alle im Projektteam unerträglich. In einer sechs Monate währenden strukturierten Initiative haben wir die drei Bereiche an ihren Schnittstellen auf den Kopf gestellt, die alibi-mäßig vereinbarten „SLA“ (Service-Level-Agreements), die ihren Namen nicht verdienten, weil es keinen „Service“ zwischen den Bereichen gab, neu definiert und Verfahren eingerichtet, die sicherstellten, dass die Zusammenarbeit der Bereiche künftig äußerst wirkungsvoll erfolgte – weitaus überwiegend durch den Fokus auf die Schnittstellen.

Mitunter steht auch das persönliche Ego einzelner Beteiligter der Sache im Weg. Hier haben wir auch eine klare Empfehlung: Entweder das Ego ordnet sich das Sache unter, oder das Ego verlässt den Verantwortungsbereich. Jedes Austragen persönlicher Befindlichkeiten auf dem Rücken eines Unternehmens ist intolerabel.

Warum können wir Multi-Schnittstellen-Versagen eher aufdecken, als das Unternehmen selbst?

Jawohl, wir haben als Externe einen Vorteil, denn wir sehen Dinge, die das Unternehmen selbst nicht sieht und wir erhalten Informationen, genauer, wir bekommen Dinge gesagt, die man sich intern nicht sagt. Aber selbst unter Berücksichtigung dieser offensichtlichen Vorteile, die wir als Berater haben, führt unser konsequenter Fokus auf die Schnittstellen eines Prozesses, eines Bereiches, eines Unternehmens (im Rahmen von Supply-Chain-Initiativen) dazu, dass wir Schnittstellenversagen und Multi-Schnittstellen-Versagen eher erkennen, als das Unternehmen selbst. Der Grund dafür ist naheliegend: Das Feld zwischen Bereichen, zwischen Abteilungen, zwischen Organisationseinheiten im Allgemeinen ist häufig ein Niemandsland der Verantwortung. Jeder Bereich optimiert sich bestmöglich, jeder Bereich gestaltet seine Prozesse – oft auch unter Kostengesichtspunkten – so, dass eine hohe Effizienz erreicht wird. Oft wird sogar singuläre Effektivität erreicht, aber eben nur singulär, auf den Bereich bezogen.

Wir schauen konsequent top-down auf die zu erbringende Leistung. Wir schauen auf Output (Prozessergebnis), der Input (Prozessablauf) interessiert uns erst in zweiter Linie. Wir beginnen am Ende: Welches Resultate soll regelhaft erzielt werden? Welche Vorleistungen müssen dazu vorliegen? Erst dann konzentrieren wir uns darauf, den Transformationsprozess von der Vorleistung zum Ergebnis zu gestalten. Die meisten Unternehmensinitiativen in Sachen Prozessorganisation beginnen aber bei dem Vorhandenen: Was ist da? Was müssen wir tun? Wer kann es tun? Wie schnell kann es gehen? Fragen zu benachbarten Bereichen gehen in dieser isolierten Betrachtung unter.

Es ist also einerseits eine Frage des freien Blickes als Externe, andererseits aber auch eine Frage der richtigen Methodik. Dabei verwischen hochspezifische Prozessbetrachtungsmethoden häufig den Blick. Wenn man es auf die Spitze treibt, ist für eine wirksame Prozess-Landschaft nichts anderes notwendig, als Papier und Bleistift. Auch wenn man uns nun als ignorant schelten will: Wenn Sie wirklich die Millionen an Ihren Schnittstellen heben wollen, sperren Sie sich mit Ihrer relevanten Mannschaft zwei, drei Tage ein, erarbeiten Sie Ihre Prozesse-Landschaft bereichsübergreifend, lassen Sie die Schnittstellenleistungen verbindlich verabreden, gehen Sie erst aus dem raum, wenn dies erledigt ist und lassen Sie dann erst die Prozess-Schritte durchdenken. Kein IT-Tool, keine Balanced-Score-Car-Six-Sigma-Business-Process-Reeingineering-Methode. Papier, Bleistift, vielleicht ein paar Pinwände und verbindliche Verabredungen.

Desillusionierend? Mitnichten: Hochwirksam und erleichternd.

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