Personalentwicklung: Alibifunktion oder Wachstumsbefähiger?

10.06.2015 | verfasst von Prof. Dr. Guido Quelle | Geschäftsführender Gesellschafter | Mandat Mangementberatung GmbH

Was gehört nicht alles zu „Personalentwicklung“: von Englisch-Seminaren bis hin zu Führungskräfte-Entwicklungs-Lehrgängen an Prädikatshochschulen – das volle Programm, die ganze Breite möglicher Themen zur Weiterentwicklung.


Das Problem in vielen Unternehmen: Personalentwicklung wird wichtiger, weil doch langsam aber sicher erkannt wird, dass es nicht genügt, zu bemerken, dass Mitarbeiter der Schlüssel zum Unternehmenserfolg sind, sondern dass dieser Erkenntnis auch Taten folgen müssen, aber dieser wachsenden Wichtigkeit stehen wachsende Hindernisse entgegen:

 

  1. Das Selbstverständnis der Personalentwicklung ist häufig das eines Seminarveranstalters (was sich mit dem Fremdbild seitens der Unternehmensführung, die sich damit arrangiert hat, deckt)
  2. Das Gießkannenprinzip in der Personalentwicklung besteht fort.
  3. Es wird mit den Methoden der Vergangenheit versucht, Themen der Zukunft zu lösen
  4. Personalentwickler verbleiben im Ungefähren. Es fehlen vernünftige Leistungsmessgrößen

 

Nein, wir sprechen hier nicht über fehlende Budgets, über die viele Personalabteilungen und Personalentwickler ach so häufig klagen. Der Vortrag, dass die Unternehmensführung häufig nicht genügend Mittel freigibt, um Personalentwicklung in den Unternehmen weiter voran zu bringen, missachtet die Tatsache, dass Budgets auf Unternehmensführungsebene eine Frage von Prioritäten sind. Selbstverständlich ist Geld für als sinnvoll erachtete Zwecke vorhanden und wenn die Unternehmensführung ein Thema als besonders wichtig einstuft, werden eben Mittel von einem Topf in den anderen geschoben, das hat jeder in Unternehmen schon erlebt. Die Frage ist also nicht, „Ist Budget vorhanden?“, sondern die Frage muss lauten „Ist die Unternehmensführung bereit für Personalentwicklung, die folgendes bewirkt, zu investieren: ...?“ Viele sogenannte Personalentwickler meiden aber Festlegungen auf konkrete, nachvollziehbare Leistungsmessgrößen, wie der Teufel das Weihwasser – kein Wunder, dass Unternehmenslenker regelhaft abwinken, wenn wieder einmal butterweiche Budgetanträge vorgebracht werden.

 

Ich kenne Dutzende Personalabteilungen, welche die Leistung der Personalentwicklung auch daran bemessen, wie viele Seminare veranstaltet wurden, wie viele Mitarbeiter in irgendetwas geschult wurden, wie viele Zertifikate ausgestellt wurden. Mich schaudert es jedes Mal bei diesen sogenannten Messgrößen. Kaum erhält ein Unternehmen einen ausländischen Investor, werden massiv Englisch-Schulungen abgehalten. Kaum steht eine Restrukturierung, eine Wachstumsinitiative, ein Merger an, werden Change Management-Seminare ins Leben gerufen und jeder muss zum „Change Agent“ werden. Alternativ werden interne Coaches ausgebildet, auch eine neue Mode. Eine neue Strategie der Unternehmensführung führt zum drastischen Anstieg der Anzahl an Führungsseminaren. Eine fürchterliche Zeit- und Geldverschwendung, aber die Personalentwicklung ist aktiv und schrecklich beschäftigt.

 

Personalentwicklungsbemühungen müssen zwingend eine Abkehr vom Gießkannenprinzip erfahren und vielmehr den Fokus auf den Sinn von Maßnahmen legen. Das Leben wird insgesamt individueller und diesem Trend muss auch die Personalentwicklung Rechnung tragen. Statt des Schulens von Gruppen ist das Fokussieren auf einzelne Personen im Unternehmen wesentlich wichtiger geworden – aber wohin soll die Entwicklung gehen? Hier tritt die zwingende Erfordernis ein, dass sich auch Personalentwickler mit der Unternehmensstrategie auseinandersetzen müssen. Der oft vorgetragene Einwand, man hätte die Unternehmensstrategie nicht zur Kenntnis bekommen, ist in Wirklichkeit kein Einwand, sondern ein Vorwand, denn vielfach wurde der Wunsch, Kenntnis über die Strategie zu erlangen, gar nicht an die Unternehmensführung herangetragen. Vielmehr schult man einfach selbstzufrieden vor sich hin.

 

Personalentwicklung ist dann ein Wachstumsbefähiger, wenn sie einer Individualisierung der Entwicklungsarbeit Rechnung trägt, wenn sie sich aus der Strategie abgeleitete Maßnahmen im Dialog mit den Leistungsträgern überlegt und wenn sie sich Gedanken darüber macht, welche Fähigkeiten in Zukunft erforderlich sein werden, um weiter zu wachsen. Wenn eine Personalentwicklung dann noch die Initiative ergreift und – statt quasi hoheitlich zu wirken – Personalentwicklungskompetenz in den einzelnen Fachabteilungen aufbaut, für Entwicklung sensibilisiert und nachdem sie verstanden hat, welche Verantwortung die Abteilungen im Wachstumsprozess wahrnehmen, diese dabei unterstützt, eben jene Verantwortung sinnvoll durch Entwicklungsmaßnahmen zu unterfüttern, ist ein wesentlicher Schritt in die richtige Richtung getan.

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