Qualität im Einkauf – auf die Messgrößen kommt es an

10.06.2015 | verfasst von Prof. Dr. Guido Quelle | Geschäftsführender Gesellschafter | Mandat Managementberatung GmbH

In meinem viel beachteten Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ (ISBN 978-3-8349-2981-5), gibt es neben Kapiteln zu Vertrieb, Marketing, F&E, Logistik, internen Bereichen, und so weiter, natürlich auch ein Kapitel zum Bereich Einkauf, ist der Einkauf doch eine der zentralen Abteilungen in Produktions- und Handelsunternehmen, denn hier wird – vermeintlich – Geld verdient (tatsächlich wird es das nicht), beziehungsweise Geld verbrannt (das schon wesentlich öfter). Dieses Kapitel trägt die Überschrift „Wird Ihre Einkaufsabteilung für das Erbsenzählen belohnt, oder für Qualität?“


Die Überschrift des Kapitels und die Überschrift dieses Beitrags zeigen, worauf es im Einkauf ankommt, will er wirklich wachstumsfördernd wirken: Auf die Messgrößen, die den Erfolg des Einkaufs kennzeichnen. Daneben stehen auch noch der gesunde Menschenverstand und die Angemessenheit von Forderungen.

 

Ich erinnere mich gern an das Zustandekommen eines Beratungsmandates bei einem DAX-Unternehmen. Wir waren uns inhaltlich einig, hatten ein vernünftiges Angebot abgegeben, alle Beteiligten waren der Ansicht, dass wir diejenigen sind, die das Projekt mit der Mannschaft zum Erfolg führen werden und dann das Unvermeidliche: Der fachlich Verantwortliche sagte mir, dass sich der Einkauf noch bei uns melden würde. Ich sagte „Einkauf? Wozu?“. Das wäre so, entgegnete mir der fachlich Verantwortliche. Nun, ich beschloss, zu warten. Es kam, wie es kommen musste: Einige Tage nach Abgabe des Angebotes rief jemand an, der sich als Mitarbeiter des Unternehmens im Zentraleinkauf vorstellte und der mir sagte, dass er das Angebot, das wir abgegeben hatten, gesichtet und als zu teuer befunden hätte. Damals berechneten wir noch Tageshonorare und er hielt mir vor, dass selbst „die Großen“ (er meinte damit, vor allem McKinsey, von denen einige Dutzend im Unternehmen tätig waren) geringere Tagessätze aufrufen würden als wir. Ich sagte: „Aha.“ Er führte weiter aus, dass das Unternehmen noch wesentliches Potenzial für weitere Mandate für uns hätte, wenn wir uns nun ein wenig bewegen würden. Ich: „So? Welche?“ – Mein Gesprächspartner blieb die Antwort schuldig. Natürlich, woher sollte er die Mandate auch zaubern? Die „Möhre vor der Nase“ hat mich schon immer irritiert.

 

Obgleich der Gesprächspartner ausgesprochen höflich war, begann mich das Gespräch zu langweilen und bevor ich mich über die verschwendete Zeit ärgern konnte, sagte ich: „Wissen Sie, tragen Sie das doch alles dem fachlich Verantwortlichen vor, wir sind uns nämlich inhaltlich einig. Ansonsten habe ich zum Dialog nichts beizutragen.“ Wir verabschiedeten uns höflich voneinander und einige weitere Tage später war der Auftrag im Haus; selbstverständlich zu den ursprünglich besprochenen Konditionen.

 

Die einzige Aufgabe, die dieser Mitarbeiter hatte, war es, den Preis zu drücken, denn dafür wurde er belohnt. Aber was hat er denn erwartet? Dass ein Puffer von vorneherein einkalkuliert war? War das das Spiel? Man rechnet etwas hoch, der Einkäufer ruft an, man ringt und am Ende sagt der Dienstleister schweren Herzens, er senke das Honorar, obwohl er eben diese Senkung bereits abgesehen hat, nur damit der Einkäufer gewinnen kann? Nein, dazu ist mir meine Zeit zu schade.

 

Auch im Bereich des Waren- oder Materialeinkaufs laufen natürlich diese Spielchen. Ihnen allen ist gemeinsam, dass eine negative Grundhaltung unterstellt wird: Der Lieferant, der Dienstleister, der Partner ist zu teuer, kann noch etwas nachgeben, muss gedrückt werden, hat zu hoch kalkuliert, ist im Zugzwang. Eine fürchterlich negative Herangehensweise an eine sogenannte Partnerschaft.

 

Wir haben mit einem Klientenunternehmen sehr erfolgreich an der Reorganisation der Prozesse des Unternehmens gearbeitet und erhebliche Potenziale freigelegt. Dabei ist auch der Einkauf sozusagen „touchiert“ worden, denn die Rentabilitätsbestrebungen des Unternehmens waren an einigen Stellen – teilweise ohne Wissen der Unternehmensführung – so überzogen, dass mit Lieferanten um Zehntel Cents gefeilscht wurde – was zugegebenermaßen angesichts der in Rede stehenden Produktmenge durchaus wirtschaftlich relevant war. Es ging sogar mitunter so weit, dass sich der Einkauf möglichst lange mehrere Lieferanten offen hielt, Ihnen verschiedentlich sogar mündliche Zusagen gab, nur um kurz vor definitivem Produktionsstart die Reißleine zu ziehen und den Lieferanten kurzfristig zu wechseln, hin zum aller-allergünstigsten Lieferanten. Der vermeintlich wirtschaftliche Nutzen, der definitiv rechenbar war und den Einkauf gut aussehen ließ, wurde direkt wieder zunichte gemacht, denn die Lieferanten lernten natürlich und nahmen Zusagen des Unternehmens nicht mehr Ernst. Das Resultat: Die Lieferanten entgegneten ihrerseits, dass sie bereits andere Aufträge angenommen hätten. Einige Lieferanten bevorzugten verlässlichere Kunden und reservierten Kapazitäten lieber für diejenigen Kunden, die ihre Absprachen einhielten. Mitunter war Flexibilität gefordert, wenn ein Produkt sich als besonders erfolgreich zeigte und Nachproduktionen erforderlich wurden. Dreimal dürfen Sie raten, wie mehrfach in die Irre geführte Lieferanten reagierten. Richtig: „Sorry, wir haben andere Prioritäten“.

 

Die falschen Messgrößen schaden einem professionellen Einkauf mehr, als das sie ihm nutzen. Mehr noch: Sie schaden dem Unternehmen mehr, als dass sie ihm nutzen. Welcher Einkäufer von Seminaren wurde für den nachträglichen Erfolg (und ich spreche von erzieltem Erfolg, nicht von völlig unsinnigen ausgefüllten Smile-Sheets) zur Rechenschaft gezogen? Welcher Einkauf wird bewertet auf Basis des Ausbaus der Lieferantenbeziehung, der Verlässlichkeit, der Möglichkeit, das Geschäft auf dem Fundament einer echten Partnerschaft ausbauen zu können? Wohl dem Unternehmen, das diese Faktoren als Messgrößen einführt.

 

Ein Einkauf, der nur auf Basis des erzielten Einkaufspreises bewertet wird, muss sich diesbezüglich optimieren. Dies geschieht unter der Annahme, dass die Qualität von Produkten, Dienstleistungen und die Qualität der Beziehung zwischen Lieferant und Kunde bei niedrigem Einkaufspreis genauso hoch sei, wie bei höherem Einkaufspreis. Das ist ein Irrtum, oder ist man wirklich so blauäugig, anzunehmen, dass der Lieferant sich nicht auch optimieren will? Das ist im Übrigen auch der Grund, dessenthalben das so genannte „Supply Chain Management“ oder „Supply Chain Integration“, nicht zu sprechen von „Kooperationen“ zwischen Lieferanten und Kunden vollständig zu kurz greift, wenn es keine gemeinsamen Zielgrößen gibt, die man gemeinsam optimiert. Ich werde noch in diesem Jahr einen Vortrag zu diesem Thema auf der Jahrestagung des Industrieverbands Garten (IVG) halten. Das wird spannend.

 

Halten wir fest: Ein rein monetär belohnter Einkauf schadet dem Wachstum des Unternehmens stärker als er nutzt. Ein Einkauf, der sich an den Ausbau der Partnerschaft begibt, der vertrauenswürdige Lieferanten aufbaut, der gemeinsam mit diesen nach Potenzialen in der Wertschöpfungskette sucht, der auf Basis des Erfolgs der Geschäftsbeziehung auf langer Strecke und nicht nur des singulären Geschäfts bewertet wird, kann einen erheblichen Wachstumsbeitrag leisten. Sie brauchen keine Preisdrücker. Die Zeit ist um. Sie brauchen einen Wachstumsunterstützer. Und dazu bedarf es erheblicher Intelligenz.

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