Veränderungsmanagement

Anforderungen unter Beachtung der GoRS-Studien zeigen, dass lediglich 22 % der Führungskräfte ihr Unternehmen erfolgreich aus schwierigen Zeiten führen können und dass 60 % aller Change-Projekte nur teilweise oder überhaupt keinen Erfolg haben. Wie vor dem Hintergrund dieser Erfahrungswelten Unternehmen agieren können bzw. sollten, ist Gegenstand dieses Beitrags. Ein besonderes Anliegen ist es, diese Problematik mit der Sichtweise der GoRS zusammenzubringen. Die dort verankerte Phase der Nachsorge baut auf den weiterzuentwickelnden Konzepten auf und verlinkt die sachliche mit der emotionalen Ebene in einem nachhaltigen Ansatz

Veränderungsprozesse, die eine Organisation systemisch und nachhaltig weiterentwickeln sollen, sind in ihrem Management besonders anspruchsvoll. Dabei ist es bei derartigen Prozessen von zentraler Bedeutung, die Zusammenhänge zwischen den strukturellen, prozessualen und kulturellen Dimensionen zu verstehen sowie Eingriffe identifizieren zu können, die übergreifende Hebelwirkungen in einer Organisation auslösen. Ein konsequent fundiertes Change-Management kann dabei die Produktivitätseinbrüche verhindern, für die eine Organisation im Veränderungsprozess durchaus anfällig ist. Im Folgenden werden weitere Gründe zusammengetragen, die dafür sprechen, Veränderungsprozesse von einer professionellen, neutralen Change-Beratung begleiten zu lassen.

Change Prozesse sind unsere ständigen Begleiter, kaum ein Jahr vergeht, in dem sich Unternehmen und das Management nicht einer neuer Herausforderung stellen müssen und der nächste „Change Prozess“ in Angriff genommen wird. Die Begeisterung für diese Prozesse ist meist überschaubar. Gefühlt hat man gerade die eine Veränderung bewältigt und mit den Mitarbeitern umgesetzt, kommt die Geschäftsführung schon mit dem nächsten an und die nächste Sisyphos-Aufgabe steht vor der Tür.

Gerade in der Restrukturierungsberatung sind innovative Ideen gefragt. Gute Ideen entstehen selten völlig spontan und zufällig. Um zu neuen Perspektiven zu gelangen, kann man systematisch nachhelfen. Hier sind sieben Anregungen.

Die folgenden Ausführungen entwerfen einen Rahmen für die Planung und Gestaltung einer Transition aus Sicht der Organisationsentwicklung. Unter Transition verstehen wir in diesem Zusammenhang das Zusammenführen von ganzen Unternehmen – z.B. durch eine Fusion oder Aufkauf – oder Unternehmensteilen: Abteilungen oder Bereiche, die neu zugeordnet werden – firmenübergreifend oder firmenintern. Aber auch Transaktionen wie Betriebsübergänge, fremdfinanzierte Übernahmen, Outsourcing / Insourcing, Spin-offs.

Digitalisierung, disruptive Geschäftsmodelle, steigender Wettbewerbsdruck, demographische Entwicklung – Unternehmen werden kontinuierlich durch Veränderungen herausgefordert. 95 Prozent der befragten Unternehmen waren in den vergangenen Monaten in Veränderungsprozessen involviert. Den dabei erzielten Erfolg der Veränderungsprozesse bewerten die Unternehmen jedoch bestenfalls als mäßig, Tendenz fallend. Dies ist ein Ergebnis der Change-Fitness-Studie 2016, bei der 408 Teilnehmer aus Top- und Mittel-Management sowie Mitarbeiter aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen zu dem Status quo ihrer Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft befragt wurden. Die Studie wurde in Kooperation zwischen der Mutaree GmbH und Frau Prof. Sackmann vom Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr München erstellt.