Praktische Erfahrungen zeigen, dass viele Unternehmen auf Prozesslandkarten verzichten. Wenn es eine gibt, ist diese oftmals gar nicht bei den Mitarbeitern bekannt oder der Zusammenhang zum eigenen Tätigkeitsfeld ist nicht klar. Dabei sind heutzutage Prozesslandkarten eines der wichtigsten Instrumente im strategischen Management und für die operative Umsetzung der festgelegten Unternehmensstrategie ein wirkungsvolles Hilfsmittel, diese transparenter darzustellen und den Mitarbeitern eine Orientierung zu geben.

Die Erstellung von Prozesslandkarten ist keine langwierige Aufgabe. Sie soll das Geschäftsmodell genau abbilden und dabei einfach wirken, möglichst ansprechend aussehen und zugleich einen ersten Eindruck der Wirkzusammenhänge in der Leistungserstellung aufzeigen. Die Prozesslandkarte eines Unternehmens gibt Aufschluss über die Reife und Entwicklungsstufe der Organisation und ist das Schlüsselelement einer prozessorientierten Organisation. In der Landkarte werden graphisch abteilungsübergreifend die Geschäftsprozesse dargestellt und verdeutlichen so die Unabhängigkeit der Organisation von der jeweiligen Aufbaustruktur. Dabei ist die Prozesslandkarte die Spitze einer komplexen Prozesslandschaft.

In dieser Landschaft sind unternehmensweit alle wichtigen Wege und Stationen der Arbeitsabläufe verzeichnet. Wichtig dabei: Die Abläufe werden durchgehend und über Abteilungsgrenzen hinweg beschrieben: Etwa der Weg, den ein Kundenauftrag vom Bestelleingang bis zur Lieferung und Rechnungsstellung nimmt. Diese Gesamtbetrachtung deckt die Schnittstellen zwischen Abteilungen auf, an denen die Abläufe wiederholt ins Stolpern kommen. Fachleute empfehlen die Prozesslandschaft nicht zu detailliert zu gestalten und die Abläufe möglichst mit allgemeinverständlichen Begriffen oder Symbolen zu beschreiben.

Allerdings gibt es nicht die eine richtige Prozesslandkarte für ein Unternehmen und auch kein "Best Practice", das einfach übernommen werden kann. Denn auch wenn es viele Bausteine gibt, die es in jedem Unternehmen gibt, ist doch kein Unternehmen zu 100% wie irgendein anderes. Jedes Unternehmen hat für seine spezifischen Produkte und Dienstleistungen nicht nur seine eigenen Prozesse, sondern auch seine eigene Geschichte und seine eigene Entwicklungsstufe.  

Auch für Optimierungen in der Organisation sind Prozesslandkarten ein sinnvolles Hilfsmittel, denn hier lassen sich auf einen Blick die Geschäftsprozesse identifizieren, bei denen es hakt bzw. deren Schnittstellen betroffen sind. Damit ergibt sich automatisch ein Fahrplan für eine Analyse und die entsprechenden Optimierungsmaßnahmen. Wer Arbeitsabläufe verändern will muss wissen, an welchen Merkmalen eine erfolgreiche Veränderung gemessen wird. Anhand dieser Merkmale werden die zukünftigen Prozesse entlang der Landkarte entwickelt. Besonders für die Kernprozesse ist es wichtig nicht in Funktionen und Organisationen zu denken, sondern sich an wertschöpfenden Prozessen zur Erfüllung von Kundenwünschen und den definierten Merkmalen zu orientieren.

Die Prozesslandkarte sollte für jeden verfügbar sein. Feedback dazu sollte willkommen sein und sinnvoll genutzt werden. Denn alle strategischen Überlegungen nutzen nichts, wenn sie nicht mit der Praxis übereinstimmen. Transparente Abläufe ermöglichen es Prozesse und Zusammenhänge im Unternehmen besser zu verstehen. Jeder Prozessbeteiligte kann seine Aufgabe in der Prozesskette erkennen, alle Beteiligten wissen, welche Aufgaben durch wen wahrgenommen werden. Weiterhin verbessern flüssige Prozesse die Termintreue, erhöhen die Qualität und schaffen damit zufriedenere Kunden. Wer seine Kosten reduzieren möchte oder muss, kann dies nur durch genaue Kenntnis der Einsparungspotenziale erreichen. Die möglichen Einsparungspotenziale werden im Rahmen der Entwicklung der zukünftigen Prozesse und einer damit einhergehenden Analyse der Ist-Prozesse lokalisiert.

Insgesamt ist die Anfertigung einer aussagekräftigen, ansprechenden und intuitiv verständlichen Prozesslandkarte alles andere als trivial. Aber der damit verbundene Aufwand ist gut investiert, bildet doch das resultierende Arbeitsergebnis die Grundlage für die Priorisierung, Planung und Durchführung aller Aktivitäten in der geplanten Veränderung der Organisation.