Rückblick Fachkonferenz Sanierung 2026

Vor diesem Hintergrund bot die die BDU-Fachkonferenz Sanierung unter dem Motto „Transformation als Chance“ Fach- und Führungskräften in diesem Segment Impulse, wie sie Unternehmen in Transformationsprozessen optimal begleiten können. Die Teilnehmenden hatten Gelegenheit, sich zu vernetzen, praxisnahe Strategien kennenzulernen und Erfahrungen auszutauschen. Burkhard Jung  brachte die aktuellen Herausforderungen auf den Punkt: „Stabilisierung genügt nicht, Transformation wird als Chance dringend benötigt.“

Entschlossen, gemeinsam, erfolgreich! Die Transformation der Haufe Group (2500 Mitarbeitende) vom Verlag zu einem digitalen Lösungsanbieter beschrieb Birte Hackenjos. Transformationskultur ist auch aus ihrer CEO-Sicht der Kern von Erfolg (Haufe, Lexware, Haufe-Akademie): „Wir schaffen bei unseren Kunden Freiraum für das Kerngeschäft, weil Corporate Services die Basis für wirtschaftliche Stärke und unternehmerische Wirkung sind.“ Im Zentrum der Transformationsüberlegungen stand bzw. steht die Veränderung des Kundenverhaltens im Massengeschäft (Kunde nutzt im Unternehmen und privat). Nicht unwichtig für die Motivation: Die früheren Transformationsleistungen werden in einem Museum nahe der Kantine als Beitrag zur Wertschätzung ausgestellt. 

Aktuell wird insbesondere KI als Chance gesehen, Produkte besser nutzbar zu machen. Der in der Haufe Group vorhandene „Content-Schatz“ hilft, per KI sichere Antworten zu geben. So werde Beratung per Software möglich. Wichtig ist für Hackenjos insbesondere eine ausgeprägte Fehlerkultur, um das Ausprobieren neuer Lösungen ohne Erfolgsgarantie zu ermöglichen. Marken stehen für Wiedererkennung und Vertrauen und geben Orientierung und Rechtssicherheit. Innovation ist für alle im Unternehmen kein Zusatz, sondern Grundverständnis: „Wir optimieren, was trägt – und brechen auf, was uns morgen begrenzen würde.“ Innovation kann nicht in eine Abteilung ausgegliedert werden, sondern muss als gesamthafte Haltung alle prägen. Wichtig dabei ist, da war sie sich einig mit Seifert: „Veränderung fängt ganz oben an.“ Langjährig Mitwirkende mit Veränderungshistorie unterstützen die „Neuen“ dabei, neue Wege zu gehen und Pfadabhängigkeiten zu überwinden.

Im Impulsvortrag von Anke Losch (AI Product Management Legal, Wolters Kluwer Deutschland GmbH) wurde die Einschätzung vertreten, dass etwa in 60% der juristischen Teams bereits KI-Anwendungen eingesetzt werden. Spezialisierte KI-Systeme z.B. für Medizintechnik und Betrugserkennung im Finanzwesen sind zu unterscheiden von den generischen KI-Systemen wie ChatGPT und Co-Pilot. Letztere sind zwar mit genauerem Prompting sehr viel besser geworden; es bleiben aber Qualität und Sicherheit als die Problemfaktoren. Hinzu kommt die Schatten-KI als große Gefahr: Jeder nutzt unbeobachtet und ohne Regeln.

Dennoch liegt die Zukunft darin, dass spezialisierte Systeme angebundene Fachdaten (autorengetriebene Informationen) und Wissensmodelle nutzen. Automatisierte Vertragsprüfung und Dokumentenanalyse haben sich als Anwendungsfelder bereits etabliert (KI durchsucht große Datenmengen und fasst zusammen). Dabei ist KI, so die Warnung von Losch, kein IT-Thema, sondern eine Risikofrage. Berater sollten Kunden helfen, die richtigen Fragen zu stellen. 

Perspektiven einer möglichen Wirtschaftswende in Deutschland versuchte Prof. Dr. Stefan Kooths herauszuarbeiten. Der Direktor des Forschungszentrums Konjunktur und Wachstum am Kieler Institut für Weltwirtschaft befürchtet allerdings, dass wir im Reformstau nicht wirklich vorankommen. Hinsichtlich des Energieverbrauchs sei eine schrumpfende Bedeutung von Öl und Gas erkennbar. Eine Energiemangellage bestand Stand 6.3.2026 trotz Iran-Krieg nicht. Die Staatsausgabenquote dürfte auf über 50% ansteigen. Fiskalische Spielräume werden, so Kooths, absehbar geringer. Die jährlich zur Verfügung stehende Arbeitsleistung werde schon in diesem Jahrzehnt stark abnehmen. Unsichere Expansionsspielräume sah der Referent infolge

• Demographie (Altersstruktur, Qualifikationen)
• Dekarbonisierung: Beschleunigter Strukturwandel
• Regulierungsdichte
• Kapazitätsbelastung durch Infrastrukturausbau

Zum sog. Herbst der Reformen zeigte er sich skeptisch wegen eines ausgeprägten Misstrauens in Marktprozesse und entsprechender Regulierungsdichte. Unternehmer sollen – so sein Appell – nicht in erster Linie spenden, sondern „Verbesserungen im Ressourcenverbrauch aufspüren.“ Der erfolgreiche Unternehmer sieht Nachfragende, die bereit sind, mehr zu bezahlen, als die Bereitstellung kostet.

Wenn die Kultur entwickelt werden soll, sollte nicht an der Kultur gearbeitet werden – mit dieser auf den ersten Blick paradox erscheinenden Empfehlung eröffnete Mark Poppenborg (intrinsify.de) seinen Erfahrungsbericht über die Umsetzung von Beratungsprojekten (Beispiele Engineeringdienstleister, dem es an Innovationsfähigkeit fehlte; Fintech-Startup; Softwareanbieter). Die drei Praxisfälle wiesen die Gemeinsamkeit auf, dass sie von einer seitens der Eigner als desolat beschriebenen Kultur gekennzeichnet waren. Nach Abschluss der Beratungsprojekte sah das Ergebnis genau andersherum aus: Kultur konnte als Erfolgsfaktor etabliert werden. 

Und es folgte eine weitere provokante These: „Menschen gewinnen und mitzunehmen, ist nicht zielführend!“ Poppenborg sieht den Fehler in der Grundannahme, dass ein Unternehmen aus Menschen besteht. Alternativ dazu empfiehlt er, nicht Menschen zu verändern, sondern sich auf Regeln zu fokussieren, insbesondere auf ungeschriebene Gesetze: „Der Schlüssel liegt im Verständnis der das Verhalten prägenden Spielregeln.“

Seiner Erfahrung nach resultiert in Organisationen auftretendes Misstrauen aus Regelwidersprüchen. Meistens fehlen den Mitarbeitern Leistungsgelegenheiten. Grundannahme sollte also sein, dass ein Unternehmen aus seinen eigenen Regeln besteht: „Wer die Organisation verändern will, muss die Regeln so verändern, dass die Leistungsbereitschaft gefördert wird.“ Natürlich werde das Verhalten auch von der Persönlichkeit geprägt, aber noch viel mehr von dem Regelrahmen, der einen Menschen umgibt. Damit stellen sich folgende Fragen:

• Wie kann der institutionelle Rahmen so verändert werden, dass das gewünschte Verhalten sich einstellt?
• Wie kann erreicht werden, dass das gesamtunternehmerische Interesse über das eigene Interesse gestellt wird (Auftragsverzicht eines Mitarbeiters zugunsten eines größeren Auftrags eines Kollegen)? 

Generell gültige Patentrezepte sind als Maßnahmen nicht zielführend: Die bei den Beratungsprojekten abgeleiteten Maßnahmen unterschieden sich sehr. Sie bestanden beim Engineeringdienstleister in der Abschaffung der Auslastungsmessung, in der Einführung der Ergebnisverantwortung für die Niederlassungen und in der Abschaffung der Plan-Ist-Vergleiche in den Großprojekten. Beim Softwareanbieter kam es zur Abschaffung der Vertriebsprovision und der individuellen Produktivitätsmessung. Der Fintech-Startup realisierte eine Abschaffung der individuellen Zielsysteme, eine Verschmelzung der Abteilungen und eine Abschaffung der Stellenbeschreibung.