Restrukturierungs- und Sanierungspraxis in unruhigem Fahrwasser

 

Rückblick auf die Fachkonferenz Sanierung vom 3./4.3.2022

 

Seit mittlerweile 20 Jahren hat sich die BDU-Fachkonferenz Sanierung als Austauschplattform für Restrukturierungs- und Sanierungsexperten etabliert. Anlässlich der diesjährigen Veranstaltung am 3./4. März begrüßte Burkhard Jung (Vorsitzender des BDU-Fachverbands Sanierungs- und Insolvenzberatung) nach der Corona-Pause in 2020 und dem Online-Format in 2021 nun wieder zahlreiche Berater, Banker, Insolvenzverwalter, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer im Grandhotel Petersberg in Königswinter. Im Konferenzfokus lagen die Eigenverwaltung und die StaRUG-Anwendung: In mehreren Vorträgen und einer prominent besetzten Podiumsdiskussion wurde über den erweiterten Instrumentenkasten informiert und diskutiert. Viel Beachtung fand auch ein Bericht über einen in Entwicklung befindlichen BDU-Leitfaden zur Struktur einer Eigenverwaltungsplanung.

Reportage

 

Der Fachverbandsvorsitzende Jung zeigte sich einführend hinsichtlich der Marktaussichten in der Restrukturierungsbranche vorsichtig optimistisch. Nachdem zuletzt Corona lange alles überlagert hatte, ist nun überraschend der Russland-Krieg in der Ukraine ein Ereignis mit noch völlig unabsehbaren Auswirkungen. Erste Mandanten berichteten bereits nach wenigen Kriegstagen über Zahlungsausfälle.

Transformationserfordernisse in Kriegszeiten

 

So war es nicht verwunderlich, dass am Freitag, 4.3.2022, das eigentlich geplante Eröffnungs-thema „Soziale Marktwirtschaft in NRW – Wie eine erfolgreiche Transformation gelingt" von Lutz Lienenkämper MdL, Minister der Finanzen des Landes NRW, den aktuellen Entwicklungen angepasst wurde: „2022 sind wir in einer anderen Welt aufgewacht. Der Angriff Putins auf die Ukraine ist auch ein Angriff auf die Friedensordnung in Europa.“ NRW stehe fest an der Seite der Kräfte, die in diesen Tagen heldenhaften Mut für die Verteidigung von Freiheit und Demokratie aufbringen.

Hoffentlich werde am Ende dieser schrecklichen Eskalation die Vernunft siegen. Vieles werde von China abhängen in einem auf absehbare Zeit weniger freien Welthandel. Ermutigend sei die jetzt zu beobachtende Solidarität Europas (außerhalb Russlands). Trotz aller internationalen Umstände gelte es aber auch, die Probleme vor Ort zu lösen. Lienenkämper berichtete, wie es in den letzten Jahren gelungen sei, eine neue Finanzarchitektur in NRW zu schaffen. Mit einem Risikoschirm von bis zu 25 Milliarden Euro konnten ab 2020 die direkten und indirekten Folgen der Corona-Pandemie zumindest abgemildert werden, bis jetzt wurden etwa 13 Mrd. € abgerufen. In den nun kommenden Jahren sollen nach der Rückkehr zur haushaltspolitischen Normalität die für das Corona-Sondervermögen aufgenommenen Verbindlichkeiten ab dem Jahr 2024 konjunkturgerecht getilgt werden. Wichtig sei für Maßnahmen wie den Brückenbau eine Rückführung der Genehmigungserfordernisse und ein Überdenken der Besteuerungssystematik, insbesondere bei Thesaurierungen sei eine niedrigere Besteuerung erforderlich. Auf der Agenda stehe natürlich nun erst recht der energiepolitische Strukturwandel, insbesondere dürfe es auch hier nicht langwierige Genehmigungsblockaden geben. Transformation werde das New Normal sein.

Renaissance der operativen Restrukturierung

Der politisch geprägten Eröffnung folgte ein Fachvortrag über die Renaissance der operativen Restrukturierung, der von Georgiy Michailov, Struktur Management Partner GmbH, und Prof. Dr. Henning Werner, SRH Heidelberg, gehalten wurde. Ausgangspunkt waren aktuelle Trends wie Corona-Auswirkungen und die Entwicklung der Restrukturierungsfälle sowie die Charakteristika der sog. VUCA-World in einer Zeit von Megatrends wie Digitalisierung, Klimawandel, Energiewende etc. Die Bestandszeit von Unternehmen habe sich in den letzten Jahrzehnten von durchschn. 60 Jahren auf 18 Jahre reduziert, die Entwicklung dürfte auf unter 10 Jahre gehen. Das gab den Referenten die Basis, um Kernhypothesen und Handlungsbedarfe abzuleiten, die letztlich zur radikalen operativen Restrukturierung als Königsdisziplin führen. Zu überwinden sind blockierende Management-Bias, nämlich die Vergangenheitsgläubigkeit, die Selbstüberschätzung (Trump, Putin) und die Irrationalität im Umgang mit Verlusten (z.B. zu starke Bindungen an Entscheidungen der Vergangenheit, Angst vor einem Versagen). Alles müsse mit der richtigen Wertpositionierung beginnen (als erster von 5 Wertdimensionen, die von den Referenten in einem Beitrag in Heft 2/22 der Fachzeitschrift KSI beschrieben sind). Wichtig ist dann das Management von Veränderungen, denn bei langfristigen Vorhaben (mehr als 18 Monate) liegt die Erfolgsquote im deutschen Mittelstand nur bei 53%, bei kurzfristigen Projekten (< 6 Monate) hingegen bei 75%. Die Referenten empfehlen einen Dreiklang wirksamer Umsetzung:

 

  • Fehlen klare Strukturen, droht Chaos.
  • Bindet man die Menschen nicht richtig ein, macht sich Technokratie breit.
  • Fehlt die Performance-Orientierung, bleibt die Umsetzung wirkungslos.

Erforderlich ist eine ROADMAP (Reorganisationsteam zusammenstellen, Organisationsdesign festlegen, Aktionsplan operationalisieren, Deadlines definieren, Maßnahmen-Controlling implementieren, Akzeptanz erzeugen und Praxistauglichkeit sicherstellen).

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle – Kein Hexenwerk

 

Wie man in vier Phasen zum neuen Geschäftsmodell gelangt, beschrieb Annabell Pehlivan (Turnaround-Innovation e.U.). Neues entstehe oft aus Krisen, die Unternehmen zu mehr Kreativität zwingen und zu Innovationen anstoßen. Geschäftsmodellinnovationen sind es, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile ermöglichen (Beispiele airbnb, Nespresso). Über 60% aller Unternehmer gehen – so die von Pehlivan in Bezug genommene Studienbasis – davon aus, dass ihr Geschäftsmodell in den kommenden Jahren einen grundlegenden Wandel erfahren wird.

(1) Herausforderung 1 besteht im Abkoppeln von der dominanten Logik. Dass dies nicht immer Technologiebrüche bedeuten muss, zeigte das Beispiel Karl´s Erdbeerhof, das die Referentin als das „Apple“ der Erdbeeren einordnete. Gegründet 1921 als Wochenmarkt-Beschicker wurden Abnehmer-Vertragskündigungen Anlass für die Idee zu Verkaufsbuden in Erdbeerform. Längst verkauft Karls nicht mehr nur Erdbeeren. Das Unternehmen betreibt fünf Freizeitparks mit 400 Ferienhäusern & 2000 Betten und boomt. Mit 1,2 Millionen Besuchern im Jahr 2014 ist das Erlebnis-Dorf in Rövershagen die meistbesuchte Touristenattraktion Mecklenburg-Vorpommerns.

(2) Herausforderung 2 ist das Denken in Geschäftsmodellen. „Ein Geschäftsmodell beantwortet die Fragen, wie ein Unternehmen Werte generiert, an den Kunden liefert und Werte für sich abschöpft.“ Die Transformation einer Branche wird oft mit dem Aufkommen einer neuen Technologie gleichgesetzt. Der eigentliche Umbruch entsteht aber nur durch ein Geschäftsmodell, das eine neue Technologie mit einem Bedürfnis verbindet. Analysiert wurden Muster erfolgreicher Geschäftsmodelle. Fakt sei, dass 90% der großen Innovationen der letzten 50 Jahre auf existierenden Modellen basieren, man müsse also nicht immer das Rad neu erfinden. Strategien zur Generierung neuer Geschäftsmodelle sind das Übertragen, das Kombinieren und das Wiederholen in veränderter Umgebung.

Als Herausforderung 3 zeigt sich in der Praxis sehr häufig eine fehlende systematische Vorgehensweise. Die 4-Phasen-Systematik der Referentin besteht

  • in der Ausgangsanalyse,
  • im Ideations-Prozess: Create,
  • in der Integration: Tests auf Umsetzbarkeit,
  • in der Implementierung: Business Plan und Markteinführung

Ist insoweit das neue Geschäftsmodell entwickelt und implementiert schließt sich Herausforderung 4 an, die in dem Mut besteht, den (ggf. auch erfolgreichen) Status Quo in Frage zu stellen.

Mehrere Praxisbeispiele belegten die Anwendbarkeit dieses Regelkreises, insbesondere ein von Corona gebeutelter Messebauer: Österreichs größter Messebauer verlor nahezu seinen gesamten Umsatz und damit die Grundlage des Geschäftsmodells. Allerdings ließen sich die Belegschaft und Geschäftsleitung von der Krise nicht unterkriegen und arbeiteten gemeinsam mit dem Team an innovativen, neuen Geschäftsmodellen. Viele neue Geschäftsmodell- und Produktideen wurden entwickelt, geprüft und in Konzepte und nächste Umsetzungsschritte mit Hinblick auf die momentane Krisensituation der Branche überführt. So entstanden vier neue Bereiche: Digital Stage, Tiny Homes, Wooden Bikes und Safety Line.

Der aktuelle Instrumentenkasten in der Restrukturierung

Im Programmpunkt „Trends und aktuelle Instrumente in der Restrukturierung“ stellte Reinhard Willemsen (Luther Rechtsanwaltsgesellschaft) einführend zur Diskussion dar, dass sich die Kreditwürdigkeit der Unternehmen in der Corona-Krise verschlechtert habe. Es gelte der Erfahrungssatz: Je früher Unternehmen aktiv werden, desto größer sind die „Überlebenschancen“. Die Restrukturierungs- und Sanierungsmöglichkeiten sind je nach finanzieller Lage wie folgt zu differenzieren:

 

  • Finanzielle Lage noch gut: Restrukturierung, Unternehmensverkauf
  • Erste Krisenanzeichen: Sanierungsmoderation gem. StaRUG (noch kein Praxisfall bekannt)
  • Drohende Zahlungsunfähigkeit: Restrukturierungsmaßnahmen nach StaRUG, Schutzschirmverfahren, Eigenverwaltung, Insolvenzplan
  • Überschuldung: Schutzschirmverfahren, Eigenverwaltung, Insolvenzplan, Regelinsolvenzverfahren
  • Zahlungsunfähigkeit: Regelinsolvenzverfahren, Insolvenzplan

 

Es komme jedenfalls immer darauf an, Krisensituationen objektiv zu sehen. Es entwickelte sich eine lebhafte Podiumsdiskussion. Burkhard Jung (Restrukturierungspartner) betonte, dass bisher nicht allzu viel passiert sei, vielleicht ändere sich das, wenn KfW-Mittel fällig werden. Dr. Sylwia Maria Bea (Norton Rose Fullbright) warnte, man dürfe nicht zu ungeduldig sein und solle dem jungen Instrument noch eine Chance geben. Sie habe drei Fälle begleitet. Es werde aber nicht zu massenhaften Anwendungen kommen. Typischer Fall sei die Umgehung eines Akkordstörers. Es könne auch ein Beratungsfehler sein, die StaRUG-Variante nicht abzuwägen.

 

Als Bankenvertreter betonte Dr. Thomas Dohrmann (Hamburg Commercial Bank AG), dass das Thema bankenseitig angenommen worden sei, aber keine große Bedeutung habe. Es sei nur ein Instrument für die finanzielle Restrukturierung und auch das nur in bestimmten Konstellationen. Oft sei parallel eine operative Restrukturierung erforderlich. Falsch kalkulierte Projekte werde man dadurch eben nicht los. Der als „Zaungast“ zugeschaltete Diskussionsteilnehmer Prof. Dr. Lucas F. Flöther hält die geringe Zahl nicht für so aussagekräftig. Mögliche StaRUG-Fälle werden oft im Vorfeld abgefangen. Es sei als zusätzliches Instrument ein Beitrag zur Verbesserung der Sanierungskultur. Es bedürfe jetzt mehr Anwendungserfahrungen, bevor schon wieder Änderungen angestoßen werden. Dohrmann unterstützte die Einschätzung als Beitrag zur Sanierungskultur. Jung warf selbstkritisch ein, dass auch im Beratermarkt Änderungsfreude wünschenswert sei. Er rechnet mit einer Vielzahl von Unternehmen, die abrupt in die Insolvenz rutschen. Flöther ärgert sich, dass übersehen worden sei, dass der Turbo StaRUG eine Verschärfung der Zugangsbedingungen für den Schutzschirm Eigenverwaltung verdeckt habe. Er appellierte, eine Rücknahme dieser Verschärfungen auf den Weg zu bringen.

 

Der Bankenexperte Dohrmann betonte die Wichtigkeit von Krisenfrüherkennungssystemen im Mittelstand. Es komme meist nur auf 3-4 zentrale Indikatoren für Kernrisiken an. Jung forderte dazu eine Intensivierung der Planungsaktivitäten: Planung, Planung, Planung. Sylwia Maria Bea sah Schwierigkeiten, den Schaden aus nicht erfolgter oder nicht rechtzeitiger Krisenfrüherkennung zu beziffern. Flöther sah dennoch die Wirkung des Haftungsrisikos, vor allem bei Unternehmen, die bisher jegliche Planungskultur vermissen lassen. Er erwartet über kurz oder lang eine starke Zunahme der Insolvenzzahlen.

Luftfahrtbranche im Pandemie-Schock

In seiner Branchenanalyse Luftfahrt skizzierte Ralf Teckentrup (Vorsitzender der Geschäftsführung der Condor Flugdienst GmbH) die enormen Rückgänge (Sommer 2020 68%, Winter 20/21 62,58%, Sommer 2021 42%, Winter 21/22 25,85%, Sommer 2022 voraussichtlich 10%. Regulierungsinitiativen zielen auf die Einführung der Kerosinsteuer und auf die Beimischung nachhaltiger Flugzeugtreibstoffe sowie ein EU-Emissionshandelssystem ab, was beispielsweise den Anstieg der regulierungsbedingten Kosten in Euro von 18,3 in 2022 auf 28,1 in 2028 und 53,8 in 2030 für die Strecke DUS-PMI zur Folge haben werde (aktueller Durchschnittspreis ca. 90 €). Er betonte, dass Airlines ihre eigenen Corona-Kosten tragen, inkl. Zinsen für Rettungskredite. Damit fehle Kapital für Investitionen und mehr Klimaschutz. In anderen Branchen und Luftverkehrsmärkten herrsche demgegenüber schon fast wieder Vollbeschäftigung. Seit 2017 habe sich eine extrem marktdominierende Stellung der Lufthansa im innerdeutschen Luftverkehr ergeben (Monopolstrecken, u.a. auch durch Ryanair-Abzüge aus Stuttgart, Düsseldorf und Frankfurt). Teckentrup sieht aber nach wie vor die Luftfahrt als Wachstumsbranche und rechnet mit einer Wiedererholung auf das Vorkrisenniveau in 2024.

Führungsqualität neu definiert

Was moderne Führungskräfte in Unternehmen auszeichnet, war abschließend das Thema von
Prof. Dr. Armin Trost (Professor für Organizational Behaviour an der Hochschule Furtwangen). Klassische Ansätze der Führungsqualität hält er für falsch. Als Führungskraft müsse man seine aktuelle und angestrebte Führungsumwelt verstehen. Erfolgreiche Führungskräfte vermitteln ihr Führungsverständnis gegenüber ihren Geführten. Die kontinuierliche und bewusste Reflexion realer Führungssituationen hilft dabei. Er stellte Stabilität und Agilität (New Work) gegenüber, letzteres mit geringer Aufgabensicherheit, dynamischen Systemen, wo die fachliche Überlegenheit bei den Mitarbeitern liegt, nicht mehr bei der Führungskraft.

Erfahrungen mit dem neuen § 270a und dem StaRUG aus Sicht eines Insolvenzrichters

Schon am Donnerstag, 3.3.2022, hatte Dr. Andreas Schmidt (Richter am Insolvenzgericht und am Restrukturierungsgericht, Hamburg) über Erfahrungen mit dem neuen § 270a und dem StaRUG aus Sicht eines Insolvenzrichters berichtet. Nach einem Überblick zu den gesetzlichen Fortentwicklungen (SanInsFoG) befasste sich Schmidt ausführlich mit wesentlichen Änderungen bei der Eigenverwaltung (§ 270a InsO). Zentrale neue Antragsvoraussetzung ist die Eigenverwaltungsplanung, damit gewisse Mindestanforderungen erfüllt werden. Erforderlich sind ein Finanzplan für 6 Monate, ein Konzept für die Durchführung des Insolvenzverfahrens, die Darstellung des Stands der Verhandlungen mit Gläubigern u.a.m., die Darstellung der Sicherstellung der insolvenzrechtlichen Kompetenz und ein Kostenvergleich Eigenverwaltung/Regelverwaltung. Darüber hinaus sind Erklärungen einzureichen

  • zu Verbindlichkeiten aus Arbeitsverhältnissen, Pensionszusagen, Steuern, Sozialversicherung und ggü. Lieferanten,
  • zu Sicherungsanordnungen gem. § 21 InsO oder Stabilisierungsanordnungen gem. § 49 StaRUG innerhalb der letzten 3 Jahre,
  • zur Erfüllung der handelsrechtlichen Offenlegungspflichten für die letzten 3 Jahre

Wichtig war dem Referenten noch der Verweis auf die nun gesetzlich geregelte Haftung der Eigenverwaltungsorgane nach Maßgabe der §§ 60 – 62 InsO (§ 276 Abs. 2, 3 InsO). Allerdings sei die Haftung des „Genealbevollmächtigten“ nicht ausdrücklich erfasst. Ferner ist bedeutsam, dass die Aufhebung auch nach Eröffnung von Amts wegen künftig möglich ist. Dies erlaubt § 272 Abs.1 InsO …

  • Nr. 1 bei schwerwiegender Verletzung insolvenzrechtlicher Pflichten oder wenn der Schuldner nicht in der Lage oder willens ist, seine Geschäftsführung an den Interessen der Gläubiger auszurichten,
  • Nr. 2 dann, wenn „die Erreichung des Eigenverwaltungsziels, insbesondere eine angestrebte Sanierung sich als aussichtslos erweist“.

Aus weiteren Änderungen hob er den Anspruch auf ein Vorgespräch (nur) in größeren Insolvenzverfahren (§ 10a InsO i.V. mit § 22a Abs. 1 Abs. 1 InsO) hervor. Leider sei die Zuständigkeitskonzentration der Insolvenzgerichte wiederum verschoben worden. Einige Bundesländer legen immer wieder ihr Veto ein.

Leitfaden für eine Eigenverwaltungsplanung gem. § 270a InsO

Zum 1.1.2022 hat sich für Reinhard Willemsen (Luther Rechtsanwaltsgesellschaft, im BDU-Fachverband Vorstandsmitglied) ein Paradigmenwechsel vollzogen. Der Zutritt zur Eigenverwaltung sei erschwert worden, was aber zur Folge habe, dass die zugelassenen Verfahren eher erfolgreich sind. Beabsichtigt ist nun ein Leitfaden des BDU-Fachverbands. Willemsen gab Einblicke in den Entwicklungsstand eines solchen Papiers, dass er in Kooperation mit Dr. Robert Tobias (Restrukturierungspartner) vorbereitet hat und dass im Mai verabschiedet werden soll. Der Inhalt folgt dem Aufbau von § 270a InsO n.F.:

  • Finanzplan: Der Zeitraum von sechs Monaten erscheint aus Sicht des BDU als zu kurz bemessen (eher 6+ je nach Sachverhalt in Wochen- und Monatsdarstellung). Erforderlich sind eine Liquiditätsplanung sowie eine insolvenzlich angepasste GuV. Die wichtigsten Finanzströme sollten einzeln und nicht aggregiert ausgewiesen werden. Das Gericht soll entscheiden können, ob die Eigenverwaltung (EV) für die Gläubiger besser ist als ein Regelverfahren. Der Status nach § 153 InsO (vollständige Vermögensübersicht) und eine Übersicht über die Sicherheitenstruktur sollten vorliegen.
  • Konzept: Es umfasst eine Unternehmensdarstellung und die Benennung von Krisenursachen (Krisenpfadmodell). Ziele und Leitbild des Verfahrens (ggf. auch Schutzschirm) sind zu beschreiben und um Maßnahmen im Verfahren zu ergänzen (leistungswirtschaftlich/finanziell/insolvenzlich), auch unter Nennung der Beiträge Dritter. Zum Insolvenzplan sind Verfasser und Zeitplan aufzuführen.
  • Verhandlungen mit Gläubigern: Hier geht es nicht darum, Details und Beiträge vorab zu nennen. Es geht vielmehr um Eckpunkte eines Investorenprozesses (M&A), um die angedachte Gruppenstruktur des Insolvenzplans und darum, ob Beiträge der Gesellschafter oder Dritter wie Lieferanten für die EV für erforderlich gehalten werden (ohne Details, Betragshöhen).
  • Nachweis insolvenzrechtlicher Fähigkeit: Darzulegen sind die inhaltliche und persönliche Qualifikation und Stellung des Eigenverwalters unter Ausweis von Expertise und Vita. Dabei ist zwischen Organstellung und Generalvollmacht zu unterscheiden. Die Auswahl des Sachwalters gehört auch dazu.
  • Verfahrensvergleichsrechnung: Es sind nunmehr explizite Gründe für die EV zu benennen, warum es also vorteilhafter für die Gläubiger ist als ein Regelverfahren. Stattzufinden hat eine Kalkulation der Kosten und ein Vergleich mit dem Regelverfahren (§3 54, 55, 38 InsO). Zu klären ist bei hohen Kosten, ob ein besonderes Interesse der Gläubiger an der EV besteht, weil z.B. fast alle Umsätze am Inhaber hängen.
  • Ergänzende Erklärungen: Sie betreffen den Zahlungsverzug, diverse Verbindlichkeiten und Offenlegungspflichten sowie die Gläubiger-Zustimmung zur EV.
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BDU-Fachkonferenz Sanierung 2023

2./3. März 2023 // Steigenberger Grandhotel Petersberg in Königswinter bei Bonn

Die nächste BDU-Fachkonferenz Sanierung findet im Frühjahr 2023 in Königswinter bei Bonn in gewohnter Umgebung auf dem Petersberg statt. Wie immer sind neben BDU-Mitgliedern auch Experten aus den verschiedenen Restrukturierungs- und Sanierungsdisziplinen willkommene Gäste.

 

 

 

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Haben Sie Fragen oder Anmerkungen zur Fachkonferenz Sanierung? Christoph Weyrather steht Ihnen gerne zur Verfügung.

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