Warum Human Resources dringend ein ReBuilding benötigt

06.02.2020 | verfasst von Marc Wagner (Managing Partner) und Verena Vinke (Managing Consultant) | Detecon International

Im Zuge der Digitalisierung wird der Fokus von Unternehmern häufig auf wertschöpfende Abteilungen wie Sales und Marketing gelegt, oder es wird ein eigenes Digital-Transformation-Team gebildet, um Prozesse zu digitalisieren und neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Ein strategisch wichtiger Bereich wird hierbei jedoch oft außer Acht gelassen: Human Resources. Dabei wird der HR-Funktion zukünftig eine entscheidende Rolle zukommen – vorausgesetzt, sie wird richtig definiert.


Die Geburtsstunde des Company ReBuildings (CRB), ein Ansatz, der auf dem Prinzip der Zellteilung und der Bildung autonomer Einheiten im Unternehmen basiert, war die Auseinandersetzung mit den Fragen:

 

Wie können sich große Unternehmen gegen die zahlreichen Startups und digitalen „Angreifer“ erfolgreich aufstellen?
Und welche Rolle spielt HR – bzw. People Management im Kontext von Company ReBuilding?

 

Um diese Fragen beantworten zu können, sind mehrere Aspekte des CRB-Ansatzes zu betrachten. Das Ziel ist nicht, dass der klassische Konzern verloren geht oder mühsam durch ein Restrukturierungsprojekt geschleust wird. Vielmehr sorgt er für die erfolgreiche Finanzierung sowie die notwendige Technologiebasis für die neu geschaffenen Einheiten (Zellen) und bietet die Grundlage, ein neues (meist digitales) Ökosystem zu bilden.

 

Talent Management steht im Zentrum

Wir befinden uns zwar im Zeitalter der Digitalisierung, in dem ein technologischer Durchbruch den nächsten jagt, allerdings macht Technologie längst nicht mehr den Unterschied. Denn Technologie ist nahezu frei verfügbar, IT-Infrastruktur wird immer preiswerter. Der entscheidende Differenzierungsfaktor im digitalen Zeitalter ist der Mensch! Und zwar der Mensch, der über die richtigen Fähigkeiten, das richtige Mindset und die entsprechenden Stärken verfügt. Der Mensch, der nicht nur in Luftschlössern denkt, sondern in gnadenloser Umsetzung. Diese Talente zu identifizieren, anzusprechen, in ein Unternehmen zu bringen und zu halten, das wird zukünftig eine Aufgabe nicht nur im Zentrum einer People-Management-Rolle stehen, sondern vielmehr Aufgabe aller Mitarbeiter sein.

 

Auswahl des High-Performing Teams

Verfolgt man den CRB-Ansatz, so bildet die Auswahl eines High-Performing-Teams den Start für eine neue Einheit (Zelle). Bei der Rekrutierung von High-Perfomern spielen Themen wie Diversität und eine deutlich stärken-basierte Auswahl eine ebenso entscheidende Rolle wie auch die Berücksichtigung besonderer persönlicher Fähigkeiten. Das auf diese Weise rekrutierte Team bildet die DNA der neuen Zelle und verantwortet die Entwicklung des neuen Geschäftsmodells.

 

People Management wird zu Plattform- und Netzwerkmanagement

Um eine situationsbedingte, flexible Zusammenstellung von speziellen Projekt-Teams zu schaffen, sind digitale Plattformen wie UpWork und Tara Beispiele für Lösungen, wie zukünftig die Workforce im Kontext von Company ReBuilding gesteuert und optimal allokiert werden kann. Im Fokus stehen hierbei Agilität und Dynamik statt ausschließlich starre Team-Strukturen. Lösungen wie diese werden zukünftig immer stärker Einzug in Unternehmen halten. Ein durch Company ReBuilding gebildetes Ökosystem besteht per Definition aus vielen kleinen, agilen Einheiten. Die Wertschöpfung teilt sich nicht nur auf organisch gewachsene Zellstrukturen, sondern auch auf die Co-Kreation mit Kunden und Partnern auf. Dabei sind die entsprechenden Fähigkeiten aller Wertschöpfungsteilnehmer optimal über Plattformen und Technologien zu orchestrieren. Diese Fähigkeiten zu vermitteln und zudem die entsprechende technologische Landschaft gemeinsam mit der IT aufzusetzen, wird zukünftig eine Kernaufgabe von HR sein.

 

In der Zelle: People Management als Rolle zusätzlich zu bestehenden Rollen

Zoomen wir einmal bewusst in die Zellorganisation. Im Company ReBuilding wird provokativ von “Zero Overhead“ gesprochen, um die Rollen abzubilden, die noch nicht durch Technologie übernommen wurden. Dazu zählen vor allem funktionale und damit nicht direkt wertschöpfende Aufgaben. Dies ist bis auf wenige Ausnahmen, wie zum Beispiel übergreifende Compliance, Infrastruktur oder Legal-Themen, auch der Fall. Wenn nahezu alle operativen HR-Aufgaben von technischen Lösungen übernommen werden, dann werden die noch verbleibenden Themen in Form von Rollen an Mitarbeiter der jeweiligen Zelleinheiten übertragen, deren Stärkenprofil eine entsprechende Übernahme empfiehlt.

 

Rotation – in der Zelle und darüber hinaus

Gerade bei chinesischen Topunternehmen ist das Prinzip der Rotation vielfach bis auf Topmanagementebene verankert und bietet eine hohe Lernkurve, das Aufbrechen von Silos sowie immer neue Perspektiven – eine Grundvoraussetzung für Innovationen. In einem durch Company ReBuilding geschaffenen Ökosystem spielt die Rotation von Wertschöpfungsteilnehmern eine noch größere Rolle – letztlich durch eine Vielzahl kleiner Einheiten. Das Rotationsprinzip geht allerdings noch weiter, nämlich über die Unternehmens- und Zellgrenzen hinaus in Richtung Job-Visiting bei Wertschöpfungspartnern oder dem temporären Shadowing des Wertschöpfungsprozesses durch Kunden. Diesen durchaus komplexen Prozess optimal zu begleiten, ist ebenfalls die Aufgabe einer People-Management-Rolle. Ganz zu schweigen von der Orchestrierung des jeweiligen Alumni-Netzwerks, was zukünftig nicht nur ein Thema für Unternehmensberatungen, sondern für jedes Unternehmen sein wird, das im digitalen Zeitalter erfolgreich sein möchte.

 

Der „Chief Employee Experience“-Ansatz oder die „New Work“-Rolle – die Macht der 5-P

New Work und die Etablierung des Employee-Experience-Ansatzes sind entscheidend, wenn es um die Zukunfts-Gestaltung von People Management geht. Dass New Work einen wesentlichen Erfolgsfaktor im digitalen Zeitalter darstellt und für viele Talente ein zentrales Einstiegskriterium ist, dürfte bekannt sein. Der Ansatz des Chief Employee Experience Officers, den AirBnB mit Mark Levy eingeführt hat, ist ein Beleg dessen.

Bei diesem Ansatz werden letztlich alle internen Aufgaben, die zur Employee Experience und zum Employee Value beitragen, so gebündelt, dass sich ähnlich wie bei der Customer Journey entlang von Employee Journeys optimale Mitarbeitererlebnisse ergeben. Dabei gelten letztlich genau die gleichen Kriterien wie beim Design von Endkundenprodukten: Einfachheit, OneClick-Prinzip und Coolness. Strukturieren lässt sich die Rolle des CEEO oder Employee-Experience-Verantwortlichen entlang des 5P-Ansatzes, den Detecon gemeinsam mit T-Systems entwickelt hat:

 

  • People & Culture
  • Places & Communities
  • Platform & Technology
  • Principles & Regulations
  • Passion & Success

 

 

HR ist tot, es lebe People Management!

People Management nimmt gerade im Zeitalter von Company ReBuilding und dem Aufbau von agilen Netzwerkstrukturen eine ganz entscheidende Rolle ein. Vereinfacht gesagt benötigt HR ein ReBuilding, bei dem Talente und Employee Experience im Fokus stehen. HR darf sich nicht anstarren und hierarchischen Linienrollen festklammern, sondern sollte einen rollenbasierten Ansatz ebenso zulassen wie einen radikalen Skillshift in den eigenen Reihen. Denn dann gilt der bereits 2016 formulierte Satz – wenn auch in leicht abgewandelter Form: People Management will rise again.

 

 

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