Der Vertriebs-Innendienst im stationären B2B Handel - Stiefkind oder Fels in der Brandung?

verfasst von Jost H. Buthmann Partner | ANXO Management Consulting GmbH

Der Vertriebs-Innendienst beweist und bewährt sich gerade in schwierigen Zeiten als eine der erfolgskritischen Schnittstellen für mehr Kundenzufriedenheit. Basierend auf eigenen hands-on Erfahrungen stellt der Autor diese Schlüsselfunktionen der internen Abläufe in den aktuellen Fokus.


Schon immer war der Vertriebs-Innendienst (ID) im täglichen operativen Geschäft die zentrale Schnittstelle zum Kunden. Der Außendienst vereinbart den strategischen Rahmen, die Umsatzziele und Preiskorridore mit dem Kunden. Die Auslieferungsfahrer sind zudem - oft unterschätzt - diejenigen mit den häufigsten direktem Kontakt zum Kunden.

 

1.  Die permanente Herausforderung

Die ständigen und stetig wachsenden Ansprüche der Kunden allerdings landen in der Domäne des ID:

  • ¾ und mehr aller Aufträge via digitaler Bestellung, Telefon, Mail und Fax gehen direkt in den ID und leider dominiert noch viel zu häufig das Telefon mit allen seinen Risiken
  • Sämtliche Reklamationen, Retouren, Transportschäden, Fehllieferungen und Nichtlieferungen der Kunden landen hier, auch mit der dazu gehörenden Nacharbeit und fiskalischen Abwicklung vom Ersatz der Ware bis zur Gutschrift
  • In dezentralen Kundenorganisationen mit vielen individuellen Bestelleinheiten in der Industrie aber auch im gesamten öffentlichen und sozialen Bereich muss deren Komplexität gemeistert werden.
  • Für jede einzelne Anlieferadresse der Kunden sind unter Umständen individuelle Zeit-, Volumen-, Anmeldevorgaben zu berücksichtigen
  • Ferner sind alle internen Schnittstellen zu Sales, Logistik, Beschaffung, Produktion und Finanzen / Controlling sauber zu managen

 

2. Die Zuspitzung durch Corona

Nicht überraschend hat die Corona Pandemie auch den ID zusätzlich gefordert und mit ihrem Brennglas die Herausforderungen genau aufgezeigt:

  • Die Anzahl der Bestellungen ist deutlich gestiegen, jede einzelne Order ist dabei viel kleinteiliger geworden, mit allen Konsequenzen für die Prozessintensität und –kosten
  • Die Unvorhersehbarkeit der Pandemie und der daraus resultierende Planungsmangel werden vom Kunden 1:1 auf Industrie und Handel überwälzt
  • Gleichzeitig wird kommend vom online Handel und seinen prime Angeboten umgehende Lieferung eingefordert, spätestens  48-60 Stunden nach Bestelleingang
  • Die Pandemie Einwirkungen kommen noch on-top, Einschränkungen am Arbeitsplatz, Quarantänen und Ausfälle, die direkt in Mehrarbeit und Überstunden enden, denn Hilfe durch Zeitarbeit ist an dieser sensiblen Schnittstelle nicht möglich

 

3. Die Chancen

Allen widrigen Einflüssen zum Trotz liegen die Chancen zur Weiterentwicklung des ID auf der Hand und können mit entsprechenden Mitteln und viel Disziplin angegangen werden:

  • Um bei dem obigen Bild zu bleiben, der Felsen muss auf festem Fundament stehen. Die Stammdaten jedes einzelnen Kunden müssen in allen Einzelheiten gepflegt und aktuell sein. Ein gutes Beispiel für die eigene Disziplin, auch in den Abteilungen Vertrieb und Außendienst
  • Das WWS muss in Echtzeit und parallel zu jedem aktuellen Bestellvorgang, die Warenverfügbarkeit, die Kundenhistorie auf Artikelebene und die Standort individuellen Parameter bereithalten. Dann können die Aufträge in einem Schritt und korrekt abgearbeitet werden
  • Und letztlich muss dem ID die Transformation gelingen, weg von strengen 1:1 Beziehungen zwischen ID und Bestellern hin zu  „jeder ID Mitarbeiter kann jeden Kunden“

 

Unsere Gespräche und Projekte bei Mandanten zeigen deutlich, dass der ID die richtige Wertschätzung genießt und dessen Weiterentwicklung als absolut positiv und notwendig erachtet wird. Leider haben wir aber auch hier einen Veränderungsstau in der Umsetzung und Corona tat sein Übriges.

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