Für das Wachstum zählen Resultate, nicht Methodik

10.06.2015 | verfasst von Prof. Dr. Guido Quelle | Geschäftsführender Gesellschafter | Mandat Managementberatung GmbH

Vorab: Eine gute Methodik, um sich einer Angelegenheit strukturiert anzunehmen, ist Gold wert. In unserer Beratungspraxis werden wir häufig mandatiert, weil unsere Klienten davon ausgehen, dass wir mittels einer fundierten Vorgehensweise – sprich „Methodik“ – an die Wachstumsthemen unserer Klienten herangehen und nicht aus der Hüfte schießen, mithin also schneller zu Resultaten gelangen, als unsere Klienten es allein selbst würden.


Aber: Die Methodik steht bei unseren Gesprächen niemals im Vordergrund. Fast nie werden wir gefragt, welche Methodik wir anwenden. Vielmehr werden mehr als 90 Prozent der Zeit, die wir aufwenden, um ein potenzielles Mandat so präzise zu erfassen, darauf verwendet, die Resultate zu besprechen, die es zu erreichen gilt. Dass wir eine fundierte Methodik haben, wird – zurecht – unterstellt.

 

Damit sind wir auch bei des Pudels Kern, denn so wichtig eine Methodik auch ist: Noch wichtiger ist es, sich auf die Resultate zu fokussieren, die es zu erreichen gilt. Nicht selten erleben wir, gerade im Dialog zwischen Unternehmen und (potenziellen) Beratern, dass die Diskussion sich sehr schnell auf die Methodik, damit also in die Ebene des „WIE“ bewegt. Dies geschieht oft viel zu schnell. Nun ist dieser Effekt nicht nur im Dialog zwischen Beratern und (potenziellen) Klienten zu beobachten, sondern auch im unternehmerischen Alltag, in der Diskussion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, in der Diskussion zwischen Bereichsleitern und der Unternehmensführung. Besonders beliebt sind Methodendiskussionen übrigens in Marketingabteilungen und vor allem in der Personalabteilung. Mitunter werden hier bemerkenswerte Fehler begangen, weil erheblich zu schnell über das „WIE“ gesprochen wird, bevor Einklang über das „WAS“, also die Resultate, die es zu erzielen gilt, erzielt wurde.

 

Beispiel 1: Ein Unternehmen entdeckt, dass es Defizite in der Personalführung hat. Bevor auch nur ansatzweise darüber gesprochen wurde, woran diese Defizite exakt festgemacht wurden, ob es sich bei den Defiziten um musterhaftes Verhalten oder um Zufälle handelt, ob sich das beklagte Defizit durch beobachtetes Verhalten, also durch Evidenz, stützen lässt, welchen Effekt dieses vermeintliche Führungsdefizit hat und, vor allem, wie der wünschenswerte Zustand aussähe und welches Ziel damit verbunden ist, hat die Personalabteilung, mit welcher der Dialog über dieses Thema stattfindet, schon die komplette Methodikpalette an der Hand: Strukturierte Führungsinterviews, 360-Grad-Feedback, Führungstrainings. Unschwere Prognose: Das geht daneben.

 

Beispiel 2: Ein anderes Unternehmen will seinen Markt besser verstehen. Bevor darüber gesprochen wird, was dies exakt bedeutet, wie ein „verstandener Markt“ aussieht und was erreicht werden soll, ist die Marketingabteilung mit dem vollen Programm im Raum: Marktforschungsinstitute pitchen, Mystery Shopping einführen, Bon-Analysen, Frequenzmessungen, Wettbewerbsanalyse. Auch das wird nichts.

 

Lassen Sie sich also CEO nicht von der vermeintlichen Wirkung einer Methodik blenden. Fragen Sie den Fleischer nicht, was er von vegetarischem Essen hält. Lassen Sie sich keinesfalls abbringen von der unentbehrlichen Erörterung über die zu erzielenden Resultate. Werfen Sie jeden zur Tür hinaus, der mit einer wunderbaren Methodik zu schnell zur Hand ist, denn der Verdacht liegt nahe, dass ein alter Spruch gilt: Wenn Du nur einen Hammer hast, sieht alles wie ein Nagel aus. Echte Lösungspartner wählen die Methodik, die Ihre Ziele am wirkungsvollsten unterstützt und haben nicht nur ein Werkzeug, sondern einen ganzen Koffer.

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