Angenommen, sie hätten als Mittelständler unverhofft 1 Mio. € für Industrie 4.0 (oder einfach für Neues) zur freien Verfügung – wie würden sie dieses Geld heute investieren? Ebenfalls unterstellt, sie stehen nicht in der ersten Reihe der Maschinenbauer oder Endproduktanbieter, sondern sie sind ein hoch kompetenter Zulieferer. Wo liegt ihre Zukunft und welche konkreten Ziele verbinden sich mit dieser Vorstellung? Ein wesentliches Feld für Industrie 4.0 ist die Wertschöpfungskette oder Supply Chain.

Kaum schlagen wir die Zeitung auf, springen uns die Schlagworte Industrie 4.0 oder Digitalisierung an. Die CeBit entdeckt den Maschinenbau, die Bundesregierung wirbt mit „Made in Germany wird digital“ und „Deutschland kann das“, die Hannover Industriemesse propagiert die vernetzte Produktion. Viel Hype, punktuelle Lösungen, wage Zukunftsvorstellungen oder einfach ein Denkanstoß. Wie ist Ihre Haltung dazu? Eher Abwarten oder eigene Pläne und Aktion?

Keine Frage, technisch ist die deutsche Industrie gut unterwegs. Aber entwickeln wir auch konkrete, optimistische Zukunftsphantasien für das eigene Geschäft, als Treiber nicht als Getriebene – ohne die ungelösten regulatorischen, sozialen oder sicherheitsrelevanten Aspekte zu ignorieren?

Angenommen, sie hätten als Mittelständler unverhofft 1 Mio. € für Industrie 4.0 (oder einfach für Neues) zur freien Verfügung – wie würden sie dieses Geld heute investieren? Ebenfalls unterstellt, sie stehen nicht in der ersten Reihe der Maschinenbauer oder Endproduktanbieter, sondern sie sind ein hoch kompetenter Zulieferer. Wo liegt ihre Zukunft und welche Ziele verbinden sich mit dieser Vorstellung? Ein wesentliches Feld für Industrie 4.0 ist die Wertschöpfungskette oder Supply Chain, vielleicht gekoppelt mit neuartigen Produkteigenschaften, beispielsweise Selbstdiagnose oder dem Anwendungswissen im täglichen Einsatz.

Ich will’s mal mit fünf Thesen versuchen:

1.    „Wer nicht anfängt, wird nicht fertig.“ (frei nach Prof. Hans-Jörg Dr. Bullinger, Fhg)

Ihre Industrie 4.0 Strategie entsteht, wenn sie den Konferenzraum verlässt. Die Kunst liegt darin, eine große Idee zu entwickeln, sie jedoch mit kleinen Schritten anzugehen. Trial & Error, Machbarkeiten ausloten, gezielte Experimente starten. Auch wenn es mittelfristig um eine andere Zusammenarbeit mit Kunden gehen sollte, lohnt es sich, innerhalb der eigenen vier Wänden zu beginnen. Es genügt, sich die viel beschworenen internen „Kunden-Lieferanten-Verhältnisse“ anzuschauen, die häufig nichts anderes sind als verkappte Abgrenzungsstrategien. Ein ideales Übungsfeld für Industrie 4.0

2.    Daten sind gut, gewusst wie ist besser.

Schon ohne neue Technik verfügen wir über eine Datenflut, nur was tun wir damit? Mehr Daten zu sammeln lohnt erst dann, wenn wir wissen, was wir wollen. In jedem Unternehmen gibt es Bereiche, die bisher, was die Erkenntnisfähigkeit betrifft, ein Schattendasein führen. Manchmal ist es die Nahtstelle zum Kunden, häufig gilt das aber auch für die interne Vernetzung zwischen Fertigungsbereichen, zwischen Produktionswerken oder zwischen Vertrieb, Entwicklung und Produktion – im Blick auf die Wertschöpfungskette sowie auf Qualität und Geschwindigkeit von Kommunikation. Das fängt mit der Umsetzung technischer Produktänderungen in allen Stammdaten an, geht über top-aktuelle Transparenz der verfügbaren Ressourcen und endet beim „agilen“ Umgang mit schwankender Kundennachfrage.

3.    Leistungssprünge entstehen im Überwinden von Grenzen.

Es gilt, für Probleme von heute die Lösungen von morgen zu finden und für die Kunden von heute Fragen von übermorgen zu beantworten. Leistungssprünge in der Wertschöpfungskette sind vermutlich weniger in technischer Effizienz, sondern im Abbau interner Reibungsverluste (Gemeinkosten) und im Schaffen von „mehr Wert“ für die Kunden zu suchen, die ihrerseits Industrie 4.0 Strategien verfolgen. Neben den klassischen Themen Qualität oder Reaktionsgeschwindigkeit, ist der Nutzen für den Kunden ihrer Kunden der Gradmesser. Das hat Konsequenzen für die interne Organisation. Die klassische funktionale Gliederung dient bestenfalls noch der Bündelung von Know-how; die operative Musik spielt in der Realisierung der optimalen Wertschöpfungskette. Die beginnt bei den eigenen Lieferanten oder Dienstleistern und endet beim Kunden ihrer Kunden.

4.    Es geht um Kooperation und zwar in „real time“.

Kooperation ist mehr als Kommunikation. Vertrauen ist die Basis für alles. Der Wert von Kommunikation jedoch hängt stark von der Schnelligkeit ab. Kooperation bleibt aber ein schwieriges Feld. Macht statt Vertrauen verhindert manche Chance, wie sich wohl nicht nur an Beispielen in der Automobilindustrie beobachten lässt. Aber ohne Kooperation funktioniert Industrie 4.0 nicht. Das gilt umso mehr für mittelständische Zulieferunternehmen, die niemals die erforderlichen Fähigkeiten alleine im eigenen Haus bündeln können: Kommunikationstechnik, digitale Substitutionsmöglichkeiten für analoge Technik, Qualifikation der Mitarbeiter, Kundenzugang, Vorstellungskraft künftiger Märkte und strategische Weitsicht, um nur einige Stichworte zu nennen. Wer also sind ihre künftigen Bündnispartner?

5.    Das Rennen ist offen, leider kennen wir aber nicht alle, die am Start sind.

Wir in Deutschland sind mit Recht stolz auf unsere Engineering- und Produzentenfähigkeiten. Es ist aber nicht sicher, dass diese Kombination auf lange Sicht Bestand hat. Gut möglich, dass die einen zum abhängigen Contract-Manufacturer werden, während andere mit technologischem Geschick und Dienstleisterverständnis den Markt gestalten und neben anfassbaren Produkten mit digitalen Plattformen ihr Geld verdienen. Gerade für technologisch geprägte Zulieferer liegt da eine vor allem kulturelle Herausforderung.

Was machen sie nun mit ihrer 1 Mio. €? Zum Warmlaufen hilft es, sich einfach mal von Analogien zu anderen Unternehmen und Branchen anregen zu lassen – beispielsweise Apple und Computerindustrie, Amazon und Handel, Google und Autoindustrie – und dabei das eigene Unternehmen aus der Perspektive seiner wichtigsten Kunden im Jahr 2020 zu betrachten. Oder Beispiele aus anderen Fabriken und Unternehmen zu sichten. Auch ein Blick in den Werkzeugkoffer schadet nicht: die gläserne Lieferkette ist zumindest theoretisch möglich, alle Objekte „wissen“ voneinander – Kundenbedarfe oder -aufträge, Produkte, Transporteinheiten, Wertschöpfungsprozesse, aktuelle Kapazitäten oder Störungen.

Im Kern stellen sich drei Fragen:
(1) Ist der Kunden von heute auch 2020 ihr Kunde?(2) Welches „Produkt“ verkaufen sie ihrem Kunden 2020? (3) Wie entsteht das?

Nun sind sie mittendrin und es ist Zeit, sich auf etwas ganz Konkretes zu konzentrieren. Zwei oder drei (begeisterungs-)fähige Leute, ein erstes Vorhaben und innerhalb von sechs Monaten eine anfassbare Pilotidee. Die kann innerhalb der eigenen Wertschöpfungskette liegen, zwischen eigenen Produktionsstandorten oder Funktionsbereichen oder sie betrifft die Zusammenarbeit mit einem innovationsfreudigen Kunden. Wer nicht anfängt, wird nicht fertig (s.o.).

Zum Schluss eine Anregung, die Mut machen kann: „In einem größeren Theater beginnt man seine Karriere am besten in einer wichtigen Nebenrolle.“ (aus FAZ, Günther Nonnenmacher, 2010). Viel Erfolg!