Wenn wir in strategischen Diskussionen mit unseren Klienten über Wachstumsfelder sind, kommen wir immer wieder auch auf Fähigkeiten, oder, wie es im betriebswirtschaftlichen Umfeld heißt, „Kompetenzen“ zu sprechen. Schnell fällt auch der Begriff „Kernkompetenzen“, dem dieser Beitrag gewidmet ist.
Bevor wir uns Gedanken über Kernkompetenzen machen können, müssen wir einige Punkte klarstellen:
Dies vorweggeschickt ist hinsichtlich der Identifikation von Kernkompetenzen folgendes zu festzuhalten:
Kernkompetenzen zu kennen ist enorm wichtig. Auch der Unterschied zu „normalen“ Fähigkeiten ist wesentlich, damit eine gezielte Ressourcensteuerung erfolgen kann und die Aufmerksamkeit sich auf die relevanten Punkte richtet. Folgende Definition habe ich seinerzeit in meiner Dissertation aufgestellt und wir halten sie nach wie vor für valide und belastbar:
„Bei einer Fähigkeit (Kompetenz) eines Unternehmens handelt es sich dann um eine Kernkompetenz, wenn diese Fähigkeit
Die Beeinflussbarkeit des Ausbaus einer Kompetenz ist erstes wichtiges Kriterium für eine Kernkompetenz, weil anderenfalls eine zu hohe Gefahr bestünde, dass Fremdeinfluss auf die erfolgskritischen Fähigkeiten stattfände. Aus diesem Grunde sollten Kernkompetenzen auch nie ausgelagert werden. Bleiben wir beim obigen Beispiel der Logistik des fiktiven Handelsunternehmens. Wenn dieses Handelsunternehmen also tatsächlich eine besondere Logistikkompetenz ausgebildet hätte, die einen Wettbewerbsvorteil schaffte, könnte es die operativen Aspekte dieser Kompetenz sehr wohl an einen Dritten auslagern, würde sich aber stets die Prozesshoheit sichern, da in dieser Prozesshoheit letztendlich die Kernkompetenz liegen würde, folgte man diesem Beispiel. Das Transportieren, Umschlagen, Lagern können andere sicher besser. Ansonsten wäre das fiktive Unternehmen in der falschen Branche.
Die herausragende Abgrenzung vom Wettbewerb als weitere notwendige Bedingung einer echten Kernkompetenz wurde weiter oben schon thematisiert. Wenn eine Fähigkeit herausragend ist, aber keine Abgrenzung vom Wettbewerb ermöglicht, mag es zwar eine herausragende Kompetenz sein, aber eine „Kernkompetenz“ ist sie nach unserem Verständnis dann nicht.
Kernkompetenzen können an unterschiedlichen Orten im Unternehmen vorhanden sein. Es lohnt sich also, nicht nur bei Personen oder Personengruppen, sondern auch in Arbeitsweisen oder niedergelegten Prozessen nach Kernkompetenzen zu suchen. Aus Sicht des Unternehmens ist es ganz klar eine Notwendigkeit, soviel Kern-Wissen zu sichern, wie möglich. Dem Unterschied zwischen „wichtig“ und „nicht wichtig“ kommt dabei eine erhebliche Bedeutung zu. Zu häufig wird jedwedes Wissen auf komplexe Art und Weise zu sichern versucht, um nur nichts zu verlieren, ohne dabei hinterfragt zu haben, ob die Sicherung besagten Wissens tatsächlich einen spürbaren Vorteil erbringt. Das Resultat ist bekannt: Wikis, die nicht genutzt werden, Ordner, die mit alten Prozessbeschreibungen gefüllt sind und Qualitätsmanagementsysteme, deren Inhalt Redundanzen und Fehlstellungen aufweist, um nur einige Beispiele zu nennen.
Die Kenntnis über Kompetenzen und die Herausfilterung der echten Kernkompetenzen ist von enormer Bedeutung, unabhängig davon, ob die bestehende Wertschöpfung gestärkt oder ein neuer Wertschöpfungsstrang aufgebaut werden soll. Das dies nicht im stillen Kämmerlein geschehen darf, sondern des selektiven Einbezugs der unternehmerischen Leistungsträger bedarf, liegt, nehme ich an, auf der Hand.
Krisen stellen Unternehmen vor besondere Herausforderungen. In kritischen Phasen entscheidet die Resilienz über Scheitern oder Weiterentwicklung. Nur wer frühzeitig in resiliente Führung investiert, sichert nachhaltig den Unternehmenserfolg.
[verfasst von Dr. Dirk Wölwer Geschäftsführer | dr. gawlitta (BDU) GmbH]Krisen führen zu besonderen Herausforderungen in der Unternehmensplanung und stellen eine Herausforderung für Bewertungspraktiker dar. Unsicherheiten sind vornehmlich im Rahmen der Umsatzplanung zu berücksichtigen. Dabei helfen Szenarien zur Planung zukünftiger Zahlungsströme, denn Unsicherheit und steigende Zinsen erhöhen mittelfristig den Kapitalisierungsfaktor. In der Konsequenz werden sich geringere Unternehmenswerte einstellen.
[verfasst von Stefan Butz Geschäftsführender Gesellschafter | Butz Consult GmbH ]Die Möbelindustrie gilt als Gewinner der Corona-Krise. Dennoch trifft auch diese Branche zu erwartende Personalausfälle. Doch wie kann sich die Möbelbranche für die Zukunft rüsten?
[verfasst von Dr. Dirk Wölwer Geschäftsführer | dr. gawlitta (BDU) GmbH]