Komplexe Projekte jenseits von Gantt & Co steuern

verfasst von Walter Braun | Inhaber | SYSTEM-MANAGEMENT Diplom-Psychologe Walter Braun

Auf dem Weg zu den Weihen eines veritablen Projektmanagers durchläuft dieser ein wahres Zirkeltraining einschlägiger Projektmethoden. Fit wie kein anderer stemmt er Projekt um Projekt. Kein Blockbuster im Genre ist ihm fremd. Auch hat er ein Händchen für Menschen. Alles gut! Also warum von dem alten Gantt mit seinen in Balken übertragenen Visualisierungen von Projektzeitfenstern und –inhalten lassen oder den bewährten Projektmanagementtools abschwören?


Impulse für Projektverantwortliche - Warum einmal anders vorgehen?

Ja, es gibt keinen Grund, sie infrage zu stellen. Sie sind hilfreich für die strukturierte und effiziente Projektführung. Hinderlich jedoch in der aufeinander abgestimmten Organisation mehrerer Projekte, insbesondere solcher, die unternehmensstrategische Bedeutung haben und aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Kritische Pfade, Gantt und Co. optimieren die zeitlichen und inhaltlichen Merkmale eines Projekts, nicht aber deren Effektivität bezüglich der Unternehmensziele und –werte.

Strategische Projekte sind heute wegen ihrer Anzahl und inhaltlichen Schnittstellen alleine mit klassischen Projektmanagementmethoden daher nicht mehr zu optimieren.

Wer Projekte wie etwa „Positionierung in neuen Märkten“, „Erhöhung der Prozesssicherheit in der Auftragsbearbeitung“, Produktionssteigerung in der Vorfertigung“ etc. koordinieren soll, kennt die Herausforderung.

Meist sind Projektziele und –inhalte miteinander vernetzt, führen zu Doppelarbeiten, Ressourcenvergeudung oder Ineffizienz in der Projektarbeit und sind in ihrem Wertbeitrag zu den Unternehmenszielen eher intransparent. Kurz: Die Komplexität der einzelnen Projekte und ihrer Gesamtheit nimmt beträchtlich zu. Es ist daher dringend erforderlich, Projekte nach ihren Wertbeiträgen zu den Unternehmenszielen und bezüglich ihrer systemischen Vernetzung zu priorisieren, zu budgetieren und durchzuführen.

Fragen, die zu beantworten sind, ergeben sich aus der Notwendigkeit, Effizienz und Effektivität in der Projektarbeit gleichermaßen zu gewährleisten.

 

Etwa:

  • Welchen Beitrag liefern die Projekte bezüglich übergeordneter Zielbereiche und welche Auswirkungen haben sie jeweils auf die verschiedenen Stakeholder der Projekte?
  • Wie interagieren die verschiedenen Projekte untereinander und wie können aus der Vernetzung von Bausteinen skalierbare Synergien gewonnen werden?
  • Wie lassen sich die Konzeption und das Abarbeiten der Projekte aus dem linearen in ein systemisches Vorgehen überführen, um sie komplexitätsrobuster aufzusetzen und Budgets zu optimieren?

 

Was ist anders beim Steuern mehrerer Projekte?

Letztendlich ist es nur ein kleiner, aber wesentlicher Anforderungspunkt, der zu dem Qualifikationsprofil hinzukommt: Die Fähigkeit nämlich, Komplexität zu meistern.

Wer also nach Potenzialträgern Ausschau hält, der sollte neben dem bewährten Handwerkszeug eines Projektverantwortlichen auf dessen Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität achten oder ihn darin fit machen. Gewissermaßen additiv erweitert der Projektmanager seinen Werkzeugkasten mit systemisch ausgerichteten Vorgehensweisen und Tools. Da dieser Kompetenzzuwachs in der Regel außerhalb einer standardmäßigen Qualifizierung zu finden ist und auch Querdenken und Regelbrechen bedeutet, braucht es die Abkehr von den zwar notwendigen, aber alleine nicht hinreichenden Basics des Projektmanagements.

Meines Erachtens empfiehlt sich ein Ansatz, der die Entwicklung eines komplexitätsadäquaten Mindsets beinhaltet auf dessen Grundlage (und nicht umgekehrt) systemische Methoden beherrscht und angemessen der Fragestellung angewandt werden können. Im Ziel stehen dabei

  • die Sensibilisierung für die Human Factors bei komplexen Anforderungen und Situationen sowie
  • das Beherrschen der wichtigsten systemischen Methoden.

 

Wie kann das Umdenken gelingen?

Auf der Ebene Projektbegleitung und –koordination können durch Briefings und Lernformate das Bewusstsein und die Fähigkeiten für alternative Vorgehensweisen entwickelt werden. Und zwar nicht durch Wissensvermittlung allein, sondern einerseits durch Konfrontation mit neuen Situationen, die nicht mit bekannten Vorgehensweisen zu bewältigen sind, und andererseits der behutsamen Reflexion der Ergebnisse sowie deren Übertragung auf die Projektrealität im Sinne eines Lessons learned-Ansatzes.

Die Didaktik folgt den Prinzipien des gelenkten Erfahrungslernens und lässt sich grob aufspalten in

  • Sensibilisierung für komplexe Anforderungen
  • Reflektieren und Hinterfragen von Verhaltensweisen, Methoden und Strategien
  • Entwickeln neuer Verhaltensoptionen/systemische Vorgehensweisen
  • Erproben ausgewählter Optionen anhand konkreter Fragestellung
  • Resümieren/Debriefen und Transferieren.

Diese Vorgehensweise kann man als unterstütztes Selbstlernen bezeichnen, das zum Ziel hat, nachhaltig mit neuen und unvertrauten systemischen Situationen und Methoden familiär zu werden.

 

Welches Trainingsformat ergibt sich daraus?

Die Qualifizierung ist auf den konkreten Praxistransfer ausgelegt und setzt ausreichend Zeit für Reflexion, Interpretation und Schlussfolgerung voraus. Sie folgt den Prinzipien des Erfahrungslernens: Impuls, Reflexion, Betroffenheit, Schlussfolgerung.

Reine Wissensvermittlung bewirkt in der Regel keine Verhaltensänderung, insbesondere nicht in komplexen Situationen, in denen die Menschen bevorzugt und meist unbewusst vertraute Verhaltensweisen aktivieren

Um den Praxistransfer und die Nachhaltigkeit zu sichern, ist es vorteilhaft,

  • einen kleinen Teilnehmerkreis von max. 12 Personen zu wählen, die sich gezielt auf das Training vorbereiten,
  • das 3-Tagestraining auf Sensibilisierung für Komplexität und Vermittlung systemischer Methoden, die jeder unabhängig von einer Gruppe und vom kulturellen Kontext individuell anwenden kann, zu begrenzen,
  • die Projektumsetzung der Teilnehmer durch begleitendes Coaching zu unterstützen.

 

Warum so und nicht anders?

Der erfolgreiche Umgang mit komplexen Situationen wird weniger von Hardfacts wie Methoden und Wissen beeinflusst, sondern wie Untersuchungen aus dem Bereich der kognitiven Psychologie sensu Dörner belegen, durch Denkstile, Wahrnehmungspräferenzen und mentale Modelle der handelnden Personen. Diese Human Factors bilden die Basis bzw. notwendige Voraussetzung für eine angemessene und wirkungerzielende Anwendung von systemischen Methoden – meines Erachtens gilt das für jedwede Methodenanwendung bei Führungs- und Projektanlässen. Eine Methode ist immer nur so gut, wie die Qualität ihres Inputs. „Die Logik des Misslingens“ resultiert schließlich aus den vielen, meist unbemerkten Handlungsfehlern kognitiver und motivationaler Art und eher weniger aus der mehr oder weniger perfekten und vorschriftsmäßigen Kenntnis von Methoden.

 

Wie kann ein solches Trainings strukturiert sein?

Die Aufteilung der Trainingsinhalte in drei Tage erfolgt auf den Zielebenen

  • Grundlagen für den Umgang mit Komplexität,
  • Denkstilreflexion, um Voraussetzung für eine heuristische Problemlösekompetenz zu schaffen,
  • Vermittlung systemischer Methoden an konkreten Fragestellungen, um dem weit verbreitenden Methodismus der „Management-Mechaniker“ vorzubeugen,
  • Sensibilisierung für die Human Factors, um die Anfälligkeit des psychischen Apparates für das Denken, Fühlen und Handeln erspüren zu können und
  • Debriefing bezüglich praktischer Fragestellungen, um die Transferlogik des Erfahrungslernens zu unterstützen und die heuristische Kompetenz zu fördern.

 

Tag 1 dient der Sensibilisierung für Komplexität, Tag 2 der Vermittlung von systemischen Methoden und Tag 3 dem Praxistransfer.

Die Teilnehmer können auf diesem Hintergrund

  • komplexe Situationen differenziert beurteilen,
  • sie von komplizierten unterscheiden,
  • ihre Vorgehensweisen und Methoden komplexitätsgerecht ausrichten,
  • systemische Methoden wie etwa Sankey-Diagramm, Sensitivitätsmatrix, Simulation etc. praxisgerecht anwenden.

 

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