Lean denken – lernen von den Meistern

31.03.2016 | verfasst von Jörg Jennewein | Senior Berater | Concept AG

Unternehmen weltweit haben sich seit Beginn der 1990er Jahre aufgemacht, um es Toyota gleichzutun und ihre Prozesse zu verschlanken – und doch scheint es, als würden viele Unternehmen hinsichtlich der Umsetzung nicht weit über eine Vision und punktuelle kleine Verbesserungen hinauskommen. So nennen denn auch 76% der rund 800 für die Lean Management Studie 2009 befragten Unternehmen „Schwierigkeiten, das alte Verhalten abzulegen“ als größte Herausforderung bei der Umsetzung von Lean – also letztlich die Änderung der Unternehmenskultur. Warum ist das so? Was machen die Meister anders als der Rest der Welt?


Zu kurz geworfen: Lean heißt nicht zwingend Personalabbau

Zunächst lohnt ein Blick auf die öffentliche Wahrnehmung. Weit verbreitet ist die Ansicht, dass hinter Lean vor allem der Gedanke des Personalabbaus steckt und hierzulande mit „verschlanken“ verbunden wird. Dementsprechend groß sind die Vorbehalte, wenn es um die Einführung der Lean-Prinzipien im Unternehmen geht. Und das durchaus zu Recht, denn tatsächlich haben sich viele Unternehmen im Zuge der Einführung von Lean von Mitarbeitern getrennt – und damit Wissen und Erfahrung verloren. Und doch (oder gerade deswegen) waren die eingeleiteten Maßnahmen oft wenig nachhaltig.
Anders bei Toyota. Zwar wurden nach dem Zweiten Weltkrieg aufgrund der darniederliegenden japanischen Wirtschaft Massenentlassungen durchgeführt. Allerdings: Für die verbliebenen Mitarbeiter wurden weitreichende Arbeitsplatzgarantien vereinbart. Somit waren die Mitarbeiter zu langfristigen Investitionen geworden, deren Ressourcen es optimal auszuschöpfen galt.
Im klassischen Management-System hingegen sind Personalaufwendungen Fixkosten, die als solche den Gewinn schmälern. Von daher macht es vordergründig durchaus Sinn, sich von Mitarbeitern zu trennen, wenn man ein Unternehmen profitabel machen will. Kurzfristig jedenfalls.

Vor diesem Hintergrund ist es nur verständlich, dass viele Unternehmen Probleme damit haben, Akzeptanz für den Lean-Gedanken zu finden, während er bei Toyota beispielsweise für jeden Mitarbeiter eine Selbstverständlichkeit ist. Doch ohne die Akzeptanz bei den Mitarbeitern lässt sich Lean in einem Unternehmen nicht nachhaltig verankern – und wirkt daher nur bedingt bzw. vergleichsweise kurzfristig.

 

Blick auf´s Ziel – Wege zum Erfolg

Was also ist zu ändern? Zum einen geht es darum zu erkennen, dass die klassische ROI-Methode (rechnet sich: tun; rechnet sich nicht: lassen) nicht unbedingt geeignet ist, um nachhaltige Verbesserungen für das Gesamtsystem zu erreichen. Denn dahinter steckt meist die Frage „Was können wir verbessern?“, verbunden mit einem Prämiensystem für erfolgreiche Verbesserungsvorschläge. Viele Ideen werden generiert, die meisten wieder verworfen. Es gibt keine zielgerichtete Ideenverfolgung. Somit besteht ein erhöhtes Risiko einer Suboptimierung oder sogar kontraproduktiver Einzellösungen. Vielmehr muss die Frage lauten: „Was müssen wir verbessern?“ Dies impliziert, dass vorab ein Zielzustand exakt beschrieben werden muss. Entsprechend fokussiert wird die Lösungsfindung ausfallen. Die Priorisierung wird „natürlich“ erfolgen (zielführend: tun; nicht zielführend: lassen). Die Kosten müssen Teil des Zieles sein, womit die – langfristige – Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen sichergestellt wird.


Zum anderen geht es um die Erkenntnis, dass die letztgenannte Methode des Führens im Lean-Prozess mittels Ziel-Zuständen unbedingt eines braucht: motivierte Mitarbeiter, die – ohne Angst, sich selbst wegzurationalisieren – täglich aktiv und in allen Ebenen den Verbesserungsprozess vorantreiben.



Weiterlesen
facebook twitter linkedin xing
Die neuesten Artikel im BDU-Fachartikelbereich

Marken im Sanierungsprozess nutzen

Corona stellt viele Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Oft muss man dabei leider feststellen, dass ein umfassender Sanierungsprozess des Unternehmens unabdingbar ist. Die Marken des Unternehmens spielen hierbei eine Schlüsselrolle. 

[29.07.2020 | verfasst von Bert Klingsporn und Ottmar Franzen | Berater | ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH]

Gründung durch Nachfolge im Mittelstand

Jährlich müssen rd. 30.000 übernahmewürdige Unternehmen ihre Nachfolge regeln. Etwa 10.000 Unternehmen werden dabei an Existenzgründer/Innen übergeben, rund 5.700 davon an Mitarbeiter des Unternehmens und 4.300 an von außen in das Unternehmen kommende Nachfolger/Innen. Ein Unternehmenserwerb ist für viele Existenzgründer – aber auch für die übergebenden Unternehmer – ein im Leben einmaliger Vorgang von enormer Tragweite und höchster Komplexität.

[27.07.2020 | verfasst von Autoren von omegaconsulting GmbH, Butz Consult GmbH, PERICON Unernehmensberatung GmbH, con|cess Marketing und Verwaltungs GmbH | ]

Fünf Schritte eines geordneten Ausstiegs aus dem Corona-Krisenmodus für Unternehmen

Es gibt kaum ein Unternehmen, das von sich behaupten könnte, keine Auswirkungen der Corona-Krise gespürt zu haben. Auch wenn die Betroffenheitsgrade höchst individuell sind, gibt es allgemeine Handlungsempfehlungen, von denen alle Unternehmen profitieren können. Die zentrale davon ist, eine systematische Bestandsaufnahme und Neubewertung des IST-Zustandes vorzunehmen, um einen geordneten Ausstieg aus dem Krisenmodus dem Unternehmen und den Mitarbeitern zu ermöglichen.

[16.07.2020 | verfasst von Jennifer Reckow | Geschäftsführung | processline GmbH]
Service
penzil
Sie sind Mitglied und möchten auch einen Artikel einstellen?
Ich möchte einen eingestellten Artikel löschen.
penzil
Top