Leidenschaft und Leistung

09.06.2015 | verfasst von Prof. Dr. Guido Quelle | Geschäftsführender Gesellschafter | Mandat Managementberatung GmbH
Wenn über Leistung, über operative Ergebnisse, gesprochen wird, ist die Betrachtung zu oft eindimensional. Leistung ist aber ein Resultat, das mehreren Einflussfaktoren ausgesetzt ist. Einer dieser Einflussfaktoren ist die Leidenschaft, mit der Strategien erarbeitet, Konzepte geschmiedet, Taten verrichtet werden. In diesem Beitrag soll der Bezug zwischen Leidenschaft und Leistung vereinfacht untersucht werden, denn beides kann auch ohne einander existieren; es stellt sich dann allerdings die Frage des Umgang mit der jeweiligen Situation.

Setzen wir Leidenschaft und operative Leistung in Bezug auf die Ausprägungen „gering“ und „hoch“ also einmal in Beziehung, entsteht folgende Abbildung. In welchem Quadranten finden Sie sich wieder?

 

Quadrant 1: geringe Leidenschaft, geringe operative Leistung.

Eine offensichtlich existenzgefährdende Situation, in der es auch gar nicht in erster Linie darauf ankommt, dass es dem Unternehmen an leidenschaftlichem Handeln fehlt, sondern dass bei weiterhin mangelnder operativer Leistungsfähigkeit die Gefahr besteht, dass das Unternehmen vom Markt verschwindet. Die Strategie hier muss es sein, den Turnaround zu schaffen und zwar schnell und schnörkellos. Aber: Bereits in dieser Turnaround-Phase kann Vergessenes oder Vernachlässigtes nachgeholt werden, denn gerade ein Turnaround ist eine hervorragende Gelegenheit, ein Fundament für Leidenschaft zu legen: Nur noch leidenschaftlich mit dem Unternehmen verbundene (und natürlich leistungsfähige) Mitarbeiter sollen an Bord bleiben, um das Überleben kann leidenschaftlich gekämpft werden und wenn das Wettrennen um die Zeit gewonnen ist, ist die Truppe weiter zusammen gewachsen. Kein schlechter Nebeneffekt für eine „Sanierung“, wie ein Turnaround hier landläufig genannt wird, oder?

Quadrant 2: geringe Leidenschaft, hohe operative Leistung.

Dies ist die in unserer Beratungspraxis am häufigsten angetroffene Situation. Das Unternehmen erwirtschaftet eine – mehr oder weniger – hohe operative Leistung, aber die Verbundenheit mit dem Unternehmen, geschweige denn die Leidenschaft, mit der die Leistung erbracht wird, ist gering. Eigentlich könnte dies dem Unternehmen relativ gleichgültig sein, denn schließlich sind – bis auf manche Azubis – die Mitarbeiter volljährig und entscheiden selbst, wie sie die Leistung erbringen, ob mit oder ohne Leidenschaft, Hauptsache, die Leistung stimmt. Dies ist allerdings wesentlich zu kurz gesprungen, denn die Fragilität dieser Situation liegt auf der Hand: Eine geringe Identifikation mit dem Unternehmen erhöht die Wechselbereitschaft und die Fluktuation der Mitarbeiter und ein mechanistisches Erbringen von Leistung ohne Sinnvermittlung und ohne Emotionseinbezug lässt Produktivitätspotenziale auf der Strecke, von Innovationspotenzialen, die vorhanden wären, aber nicht genutzt werden, ganz zu schweigen. In dieser Situation ist die (relativ) hohe operative Leistung ein Blender, der den Blick für wesentliche Wachstumshürden verstellt.

Quadrant 3: hohe Leidenschaft, hohe operative Leistung.

Eigentlich wieder ein Quadrant, über den es sich nicht lange nachzudenken lohnt, oder? Ein paradiesischer Zustand: Es wird ordentlich Geld verdient und alle setzen sich leidenschaftlich dafür ein. Aber, Stopp: Dieser Zustand ist zwar wachstumsorientiert, aber höchst trügerisch, denn Leidenschaft ist etwas, das nicht als gegeben hingenommen werden darf, sie will am Leben gehalten werden. Erkennt die Führung dies zu spät, rutscht das Unternehmen mitunter nicht nur nach unten (Quadrant 4) oder nach links (Quadrant 2), sondern mitunter direkt in Quadrant 1 ab. Wenn Unternehmen dies widerfährt, geschieht dies zunächst oft unmerklich und wenn die Bewegung bemerkt wird, ist es oft zu spät, sie kurzfristig zu stoppen. Wie kann dies verhindert werden? Indem sich die Führung permanent daran erinnert, dass extrinsische Motivation keinen Sinn ergibt und dass Motivation und Leidenschaft in einem Kontext aus Autonomie innerhalb gesetzter Leitplanken, Sinn und Nutzen der Arbeit und Aufmerksamkeit der Führung nebst sozialer Einbindung entstehen. Wenn die Führung dies in ihr tägliches Handeln einfließen lässt, kann ein Unternehmen lange im Quadranten 3 verbleiben.

Quadrant 4: geringe operative Leistung, hohe Leidenschaft.

Geht das überhaupt? Aber ja. Wir nennen Unternehmen, in denen wir diese Situation vorfinden, „ungerichtet geführt“ – wenn sie überhaupt geführt werden. Es stellt sich eine gewisse „Spielwiese“ für den Beobachter dar. Hier ist eine hohe Wachstumsbereitschaft und Energie vorhanden, die aber verzettelt werden, weil sie keine Richtung erfahren. Die Führung macht hier schlicht einen schlechten Job. Der Zustand in Quadrant 4 ist auch nur von vergleichsweise kurzer Dauer, denn entweder rutschen Unternehmen nach einiger Zeit in Quadrant 1 ab und geraten in eine existenzgefährdende Krise, die überhaupt nicht verstanden wird, denn man hat doch alles gegeben, oder die Führung besinnt sich auf die eigentliche Aufgabe und hebt das Unternehmen in den Quadranten 3. Es ist eine Wanderung auf einem schmalen Grat, dessen Verlauf häufig im Wesentlichen durch die zur Verfügung stehenden Mittel determiniert wird. Je enger es finanziell wird, desto mehr zieht Quadrant 1 das Unternehmen an.

In welchem Quadranten befindet sich Ihr Geschäftsbereich, Ihr Unternehmen? Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus?

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