Mensch und Organisation als Erfolgsfaktoren in Transformationsprozessen

25.08.2015 | verfasst von Markus Diederich | Sprecher der Geschäftsführung | Kienbaum Management Consultants GmbH

Digitalisierung, Industrie 4.0, Demografischer Wandel – der Transformationsdruck auf Unternehmen steigt und steigt. Der Mensch und die Organisation werden in Veränderungsprozessen immer wichtiger, doch vielen Unternehmen ist noch unklar, wie sie diese Erfolgsfaktoren umfassend aktivieren können


Komplexe Veränderungen lösen direkt Transformationen auf Unternehmensebene aus. Das können zum Beispiel Merger sein, schwierigere Wettbewerbssituationen, ein Technologiesprung oder das aktuell intensiv diskutierte Thema Industrie 4.0. Etliche Branchen verändern sich allein durch die fortschreitende Digitalisierung enorm schnell – besonders in der Industrie macht sich dies derzeit besonders stark bemerkbar. Individuelles und organisationales Wissen ist durch immer innovativere Technologie sehr leicht und zeitnah verfügbar. Geschäftsmodelle kommen so ebenso schnell ins Wanken, wie neue Business-Chancen entstehen, wodurch der Druck zur Transformation immens ansteigt. Umso wichtiger ist es, dass die Unternehmen zukunftsweisende Veränderungen erfolgreich realisieren – im Idealfall proaktiv. Um Wandel erfolgreich zu gestalten, darf das umfassende Thema Transformation nicht mehr aus klassischen Perspektiven betrachtet werden. Natürlich müssen Unternehmen ihre Strategie-, Technologie- und Effizienzfragen lösen, doch entscheidend für den Erfolg dabei ist in zunehmendem Maße der Faktor Mensch und Organisation.

 

Der Mensch im Zentrum des Wandels

Unternehmen müssen immer häufiger mitansehen, wie im Zuge disruptiver Marktveränderungen gute Mitarbeiter und Führungskräfte kündigen und ihrem Unternehmen den Rücken kehren. Tradierte Mechanismen werden immer häufiger verdrängt. Die Werte der Generation Y, die teils neue, teils wiederbelebte traditionelle Werte sind, durchdringen unsere Arbeitskultur immer mehr. Menschen haben erkannt, wieviel ihr Wissen und ihre Erfahrung wert ist. All diese Faktoren in die richtige Struktur zu bringen und auch in den Kernprozessen im Unternehmen richtig zu nutzen, ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung.

 

In den weiterentwickelten Wirtschaftszweigen werden der Mensch und die Prozesse um ihn herum immer wichtiger. Doch die strategischen Kompetenzen und das Organisations-Know-how, wie neue wissensintensive Arbeitsfelder agil und ergebnisorientiert implementiert werden können, fehlen in den meisten Organisationen. Wie soll die neue Unternehmensstruktur vor diesem Hintergrund konkret aussehen? Welche Prozesse, Rollen und Aufgaben werden zukünftig benötigt? Welche Steuerungssysteme und welche Anreizmodelle sind dann die richtigen? Und wie verankere ich Agilität und Transformationsfähigkeit tief im eigenen Unternehmen? Menschen und die organisationalen Kompetenzen in Verbindung mit den richtigen Steuerungs- und Führungsinstrumenten sind wesentliche Hebel für tiefgreifende Veränderungen.

 

Alle Mitarbeiter bei Veränderungen „mitnehmen“?

Man hört immer wieder unisono aus allen Managementebenen (insbesondere den HR-Abteilungen), wie wichtig es doch sei, die Mitarbeiter „mitzunehmen“. Erstaunlicherweise beklagen Unternehmen genauso häufig, dass gerade beim „Mitnehmen“ und Mobilisieren der Mitarbeiter die meisten Versäumnisse und Missverständnisse geschehen oder Potenziale verschenkt werden. Bislang arbeiten jedoch viele Unternehmen relativ isoliert an ökonomischen Effizienz-Parametern oder wahlweise an von der Business-Realität losgelösten Change-Programmen und wundern sich dann, dass die Resultate nicht stimmen oder nicht lange im positiven Bereich bleiben.

 

Das liegt häufig daran, dass die oben beschriebenen Transformationsdimensionen nicht integriert angegangen werden und viel Aufwand in die Konzeption gesteckt wird, die Umsetzung jedoch meist drastisch unterschätzt wird.

 

„Mitnehmen“ kann man Führungskräfte und Mitarbeiter nur dann, wenn die individuelle Change-Aufgabe und kulturelle Herausforderung Tag für Tag, eindeutig und direkt mit Veränderungen an Prozess, Organisation und Steuerungssystem in Verbindung gebracht und im Projekt simultan und kompetent adressiert wird.

 

Nachhaltige Veränderung muss kein „Buzzword“ bleiben

Unser Fazit: Gern benutzte Attribute wie „Ganzheitlichkeit“ oder „Nachhaltigkeit“ in Verbindung mit Transformationsprozessen in Unternehmen müssen keine leeren „Buzzwords“ bleiben – solange die entscheidenden Spieler innerhalb der betreffenden Organisation von Beginn alle relevanten Transformationsdimensionen und ihre unabdingbaren Wechselwirkungen im Blick behalten.

Das Innovative an diesem Prozess ist nicht nur, diejenigen, die den Veränderungsprozess am Ende mitgestalten und zum Erfolg führen, von Anfang an zentral und mit den richtigen Instrumenten einzubinden – sondern damit vor allem auch die organisationale Veränderungsfähigkeit als strategische Kernkompetenz auf allen relevanten Ebenen und Funktionen tief zu verankern und auszuprägen.

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