Projekte im Anlagenbau kaufmännisch steuern!

verfasst von Prof. Dr. Birgit Felden (Gründerin) und Christopher Peyerl (Prokurist) | TMS GmbH

Viele mittelständische Unternehmen im deutschen Anlagenbau waren über Jahre hinweg international überaus erfolgreich. Inzwischen ist das Geschäft schwieriger geworden, in manchen Branchen geradezu eingebrochen und das liegt neben der globalen (Corona-)Krise auch an Marktentwicklungen wie bspw. im Automobilsektor. International ausgeschriebene Großprojekte erfordern (nicht nur, aber vor allem) in Krisenzeiten neben dem technischen Know-how in hohem Maße ein professionelles kaufmännisches Projekt- und Risikomanagement. Worauf aus kaufmännischer Sicht zu achten ist, zeigt dieser Beitrag auf.


Die wirtschaftliche Komplexität im Anlagenbau zeigt sich in allen Projekt-Phasen:

In der Angebotsphase ist neben den technischen Anforderungen auch eine umfangreiche detaillierte Projektkalkulation zu erstellen, die sämtliche Bestandteile des Projektes berücksichtigt. Hierbei sind sowohl eigene Wertschöpfungsleistungen mit angemessenen Verrechnungssätzen als auch externe Zukauf-Gewerke zu realistischen Einkaufspreisen sowie Sonderkosten wie Provisionen, Finanzierungskosten o. ä. zu berücksichtigen. Ziel muss sein, die Angebotsbestandteile so realistisch wie möglich zu spezifizieren, um eine fundierte Verhandlungsgrundlage zu haben.


In der Verhandlungsphase werden die Details des Projektes geklärt und die Konditionen auf Seite der Kunden als auch für wesentliche Lieferanten verhandelt. Hierbei geht es nicht nur um Preise für die angebotenen Leistungen, entscheidend ist auch die Verhandlung der Zahlungsmodalitäten. Die Zahlungstermine mit Lieferanten sind möglichst an die des Kunden anzugleichen, um die Kapitalbindung des Projektes möglichst gering zu halten. Im Inland untypische Themen wie Anzahlungsavale und damit verbundene Kosten spielen dabei oftmals eine entscheidende Rolle. All diese Einflussfaktoren sollten in einer übersichtlichen (einseitigen) Projekt-Ergebnis-Betrachtung zusammengeführt werden, die dem Management als Informations- und Entscheidungsgrundlage dienen kann.


Die dritte Phase beinhaltet die laufende Projektsteuerung. Auch diese hat nicht nur technische Komponenten, sondern ist auch unter kaufmännischen Gesichtspunkten zu betrachten. So sind die internen und externen Projektaufwendungen fortlaufend zu überwachen und regelmäßige Projektbewertungen ermöglichen, Fehlentwicklungen zeitnah gegensteuern zu können. Viele Mittelständler (und ihre Finanzpartner) kennen das „böse Erwachen“ nach Abschluss des Projektes, weil z. B. die Kosten aus dem Ruder gelaufen sind, ohne dass es im Laufe des Projektes auffiel. Ein mitlaufendes Controlling ist allein deshalb wichtig, weil nur dadurch ein zeitnahes Claiming bei von Kunden oder Lieferanten verursachten Verzögerungen oder Mehraufwendungen ermöglicht wird.


Nach Abschluss des Projektes gehört eine ausführliche Nachkalkulation zum Pflichtkanon, welche Abweichungen der tatsächlich entstandenen Aufwendungen (sowohl intern als auch extern) mit den ursprünglichen Budgetvorgaben der Vorkalkulation aufzeigt. So kann einerseits noch vorhandenes Claim-Potenzial aufgedeckt werden und andererseits Maßnahmen abgeleitet werden, um zukünftige Projekte besser abzuwickeln.

 

Projekte im Anlagenbau kaufmännisch steuern!

Diese Kurzdarstellung zeigt bereits, dass internationale Großprojekte hohe Anforderungen auch an die kaufmännischen Strukturen und Prozesse deutscher Mittelständler stellen. Diese verfügen jedoch nicht immer über das notwendige Know-how bzw. die kaufmännischen Ressourcen auf der Managementebene. Dies scheint vor dem Hintergrund der Entwicklungs- und Wachstumshistorie zwar verständlich – beruht doch der Erfolg des deutschen Mittelstands vielmehr auf technologischer Expertise, denn auf kaufmännischem Fachwissen.
Jedoch ist die Existenzgefährdung eines wirtschaftlich defizitären Projektes oder unvorhergesehener Kapitalbindung für das gesamte Unternehmen bei diesen hohen Projektvolumina und den typischerweise lang laufenden Projekten nicht zu unterschätzen. Für Neulinge in diesem Geschäft oder bei anhaltenden Verlusten aus vermeintlich attraktiven Aufträgen kann die Einbindung von externen Beratungsexperten eine zukunftsträchtige und gewinnbringende Investition sein.
Wie sieht aus Sicht unserer Beratungspraxis eine gute Kaufmannschaft in derartigen internationalen Großprojekten aus:

 

I. Das Angebot

Bereits in der Angebotsphase beeinflusst ein effizienter Prozess der Angebotserstellung den wirtschaftlichen Erfolg eines Projektes entscheidend. Die Erstellung eines umfassenden Angebotes beinhaltet im internationalen Großprojekt zahlreiche Vorarbeiten – von ersten technischen Zeichnungen, über einen Ablaufplan bis hin zur Kalkulation eines indikativen Angebotspreises.
Ein effizienter Prozess verhindert die Verschwendung von Ressourcen in Angeboten mit geringen Erfolgsaussichten, in dem potenzielle Projekte vorselektiert werden. Bereits der Vertrieb kann Projekte, die nicht die Kernkompetenz des Unternehmens betreffen oder für die das Unternehmen technisch/fachlich nur bedingt geeignet ist, aussortieren. Projekte, die z.B. bestimmte Größenschwellen, Finanzierungsvolumina oder Projektlaufzeiten überschreiten müssen in einem effizienten Prozess vor der Angebotserstellung durch das Management freigegeben werden.
Wird die Entscheidung getroffen ein Angebot zu erstellen, steht neben technischen Zeichnungen, Leistungsbeschreibungen u. ä. die Kalkulation des Angebotspreises im Fokus. Internationalen Großprojekten liegen eine Vielzahl von Teilkalkulationen und Prämissen zu Grunde. Die Gefahr sich in zu vielen Berechnungen und Tabellen zu verlieren ist somit groß. Daher ist eine Darstellung auf verdichteter Ebene zu empfehlen. Diese sollte projektübergreifend einheitlich gestaltet werden und eine Themengruppierung enthalten, die für jedes Projekt im Unternehmen passt.
Eine professionelle Kalkulation umfasst also nicht nur direkte Kosten und Deckungsbeiträge umfasst, sondern (beispielsweise durch entsprechend kalkulierte Verrechnungssätze) auch indirekte, nicht dem Projekt zurechenbare Gemeinkosten. Nur so kann sichergestellt werden, dass die eigenen Ressourcen auch gewinnmaximierend eingesetzt werden. Insbesondere Aval- oder Finanzierungskosten des Projekts werden oftmals nicht in den Plankalkulationen berücksichtigt, da diese in der zentralen Unternehmens-Ergebnisrechnung ausgewiesen wer-den. Dieser Fehler verzerrt den Ergebnisausweis des Projektes und kann dazu führen, dass das Unternehmen Verluste erwirtschaftet, obwohl alle einzelnen Projektkalkulationen Gewinne ausweisen.

 

II. Die Kalkulation

Kernelement der Verhandlungsphase sind naturgemäß die Preisverhandlungen. Preiszugeständnisse an Kunden möglichst zu vermeiden oder auch noch die letzten Prozentpunkte Ergebnisbeitrag aus Lieferantenverhandlungen herauszuholen ist mitunter eine hohe Leidenschaft mittelständischer Unternehmer. Dabei wird ein wesentlicher Teil des Erfolgs auf einer anderen Klaviatur gespielt: Nicht die absoluten Zahlen sind die Erfolgstreiber in internationalen Großprojekten, sondern die Harmonisierung von Zahlungsströmen und die Minimierung der Kapitalbindung sollte Kern der Verhandlungen sein. Die Kapitalbindung kann sich durch unvorhergesehene Ereignisse – wie beispielsweise Verzögerungen im Projektfortschritt aufgrund technischer Probleme, Bauverzögerungen oder fehlender Abnahmen sowie Zahlungsverzug des Endkunden – dramatisch erhöhen.
Um die ursprüngliche Kapitalbindung zunächst zu erkennen, ist eine übersichtliche Betrachtung des Projekt-Cash-Flows aufzustellen. Projekt-Cash-Flow-Betrachtungen werden in der Praxis jedoch leider sehr stiefmütterlich bedacht. Nicht selten erleben wir in der Beratungspraxis Krisenfälle, die aus einer hohen und nicht vorhergesehenen Kapitalbindung eines Großprojektes resultieren. Ohne dass ein Unternehmen je Verluste erwirtschaftet hat, kommt es dann schnell zu einer existenzbedrohlichen Situation, wenn nicht kurzfristig entsprechende Finanzierungsquellen zur Verfügung stehen.
Um die Kapitalbindung eines Projektes zu reduzieren, sind diverse Maßnahmen möglich, die in der betriebswirtschaftlichen Theorie unter dem Begriff Working Capital Management (WCM) zusammengefasst werden. WCM ist nicht nur auf Gesamt-Unternehmensebene, sondern auch auf Projektebene möglich und zielführend. Zu potenziellen Maßnahmen zählen u. a. die Verhandlung von Anzahlungen oder Teilzahlungen nach Projektfortschritt (ggf. gegen Stellung eines Anzahlungsavals), die Anpassung der Zahlungstermine mit Lieferanten an die mit dem Kunden vereinbarten Zahlungszeitpunkte, die Optimierung der Zahlungsziele etc.
Eine vollständige Vermeidung der Kapitalbindung aus internationalen Großprojekten wird in der Praxis nicht realisierbar sein, wenngleich den Verhandlungen eine hohe Bedeutung zu-kommt. Um die verbleibende Kapitalbindung aufzufangen, sind mit Finanzierungspartner oftmals separierte Projektfinanzierungen verhandelbar. Gleichwohl sollte jedes Unternehmen, welches sich im internationalen Projektgeschäft engagieren will, über ausreichende Kapitalreserven verfügen, um etwaige Schwankungen (z. B. aus üblichen Projektverschiebungen) auffangen zu können.

 

III. Die Umsetzung

In der Umsetzungsphase verantwortet der Projektsteuerer die qualitative und technische Realisierung und trägt die Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit im Rahmen des kalkulierten Budgets. Kernelement der kaufmännischen Projektsteuerung ist eine sog. „mitlaufende“ Kalkulation. In dieser werden der ursprünglichen, fixierten Angebotskalkulation die bis zu einem bestimmten Stichtag aufgelaufenen Aufwendungen – seien es externe Zukäufe oder interne Ressourcen – gegenübergestellt. Der Projektmanager kann dann, auf Basis seiner Kenntnis zum aktuellen Projektstand und noch zu erledigender Bausteine, die noch auflaufenden Kosten bis zum Projektende abschätzen (Projektstatusbericht bzw. Projekt-Forecast). Auf diese Weise erhält das Management regelmäßige Informationen über die Projektentwicklung und kann bei Fehlentwicklungen einschreiten.
Mit einer Ampelfunktion (Vorgabe erfüllt, teilweise erfüllt, nicht erfüllt) lassen sich schnell und effizient Erfolge und Misserfolge im Projekt identifizieren. So lässt sich bspw. erkennen, wenn die durch Nachverhandlungen realisierten Einkaufserfolge bei Lieferanten durch erhöhte In-House-Aufwendungen und Sonderkosten Vertrieb überkompensiert werden und das Projekt dadurch schlechter abschließen könnte als geplant.
Dann ist unverzüglich zu prüfen, welche Ursachen den Mehraufwendungen zu Grunde liegen. Sind die erhöhten Stundenaufwendungen für Inhouse-Leistungen beispielsweise durch falsche oder unvollständige Lastenhefte des Kunden begründet, so kann und muss versucht werden, dem Kunden diesen Mehraufwand im Rahmen eines Claims in Rechnung zu stellen. Diese sind detailliert zu begründen und zu dokumentieren, um Aussicht auf Erfolg zu haben, eine Einbindung von Experten bei der Erstellung eines qualifizierten Claims erscheint sinnvoll. Sollte der Mehraufwand jedoch hausgemacht sein – beispielsweise durch zu niedrig kalkulierte Aval-Provisionen in den Sonder-Einzelkosten Vertrieb – so ist zu prüfen, ob im Projektverlauf noch gegengesteuert werden kann oder die Ergebnisabweichung hinzunehmen ist.
Um die fortlaufende Auseinandersetzung mit dem aktuellen (wirtschaftlichen) Status der Projekte, zu treffenden Maßnahmen und deren Auswirkung sicherzustellen, sollte im Unternehmen ein Regelbesprechungskreis zwischen Geschäftsleitung und Projektleiterebene eingerichtet werden. In der Regel ist eine monatliche Kontrolle der Projektentwicklung sinnvoll und zielführend.
Nach Abschluss jedes größeren Projektes hilft eine Rekapitulation des Projektverlaufes von der Angebotserstellung bis zur Schlussrechnung und Abwicklung des letzten Claims mit allen in-volvierten Abteilungen und Erfahrungen aus Projekten – seien sie positiv oder negativ – systematisch zu erfassen, aufzubereiten und in zukünftige Projekte einfließen zu lassen. Hierzu ist es notwendig, die Rückkopplung zum Vertrieb für die Angebotskalkulation sicherzustellen.

 

IV. Erfolgsfaktoren

Im Allgemeinen bieten Aufträge im internationalen Projektgeschäft auch durch die internationale Wettbewerbssituation i. d. R. zunächst keine hohen Gewinne. Renditeträchtige Projekte sind daher die Ausnahme. Allerdings sind diese Projekte oftmals Türöffner, bei denen sich das Unternehmen durch ein gut abgewickeltes Projekt den Service und Wartungsauftrag sichert und an den Ersatzteil- und Retrofitnachträgen über das Gesamtprojekt den Ertrag für das Unternehmen steigert. Auch diese Komponenten sind Teil des Projektes und bedürfen genauso der kaufmännischen Steuerung wie das Kernprojekt, um zu ermitteln, ob sich das Gesamtprojekt trägt.
Entscheidend für einen nachhaltigen Erfolg im internationalen Projektgeschäft ist jedoch eine sich stetig selbst reflektierende und optimierende Organisationsstruktur. Um erfolgreich und ertragreiche internationale Großprojekte abwickeln zu können, bedarf es darüber hinaus schlichtweg an Erfahrung, wo typische Stolperfallen und Fallstricke liegen. Denn eines ist klar: Die erfolgreiche Abwicklung internationaler Großprojekte ist kein Selbstverständnis, sondern vielmehr ein kontinuierlicher Lernprozess. Gerade bei den ersten Gehversuchen in diesem Geschäft empfiehlt es sich daher eine externe professionelle Begleitung, um das Kerngeschäft nicht zu großen (finanziellen) Risiken auszusetzen.

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