Wachstumsorientierte Kommunikation: Regeln und Best Practices

10.06.2015 | verfasst von Prof. Dr. Guido Quelle | Geschäftsführender Gesellschafter | Mandat Managementberatung GmbH

Es wird nicht zu wenig miteinander gesprochen, es wird zu viel miteinander gesprochen. Kein Tag vergeht, an dem nicht irgendein Projektteammitglied sich bei uns über zu viele E-Mails, Gespräche, Meetings und über „zu wenig Zeit“ beklagt.


Unsere wachstumsstärksten Klienten haben erkannt, dass der Art und Weise der Kommunikation eine wesentliche Rolle im Hinblick auf das eigene profitable Wachstum zukommt, denn

  • Kommunikation kostet Zeit. Dies ist Zeit, die nur einmal eingesetzt werden kann und die idealerweise auf das Wachstum Ihres Unternehmens einzahlen soll.
  • Kommunikation kostet oft Geld. Rechnen Sie einmal nach, was ein eintägiges Meeting mit zwölf hochbezahlten Managern aus unterschiedlichen Fachbereichen kostet. Unsere Faustformel: 800-1.500 Euro pro Tag eines angestellten Managers, je nach Position in der Hierarchie und je nach Unternehmensgröße.
  • Kommunikation kann Barrieren überwinden, sie kann sie – falsch oder missverständlich durchgeführt – aber auch Barrieren schaffen.

 

Alles, auch die Kommunikation, beginnt mit einem Ziel: „Was will ich erreichen?“ – das ist die Kernfrage. Aus diesem Ziel leitet sich auch das geeignete Medium ab.

  • Genügt eine E-Mail?
  • Benötige ich ein Meeting?
  • Ist eine Telekonferenz eine gute Idee?
  • Oder vielleicht ein Video-Call, damit ich meinen Gegenüber sehe?
  • Ist es hinreichend, wenn ich eine Information ins Intranet stelle?
  • Wenn ich ein Meeting oder eine Telekonferenz einberufe: Wer soll teilnehmen? Wer soll was beitragen? Welche Vorbereitung ist erforderlich?

 

Ohne das Ziel der Kommunikation definiert zu haben, sinkt die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der richtigen, implizit beabsichtigten Wirkung auf unter 50 Prozent. Ein 20.000 Euro-Meeting, das mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 Prozent daneben geht, kann aber nicht in Ihrem Sinne sein.

 

Hier sind einige Regeln und Best Practices für Kommunikationsinstrumente. Wir setzen sie regelmäßig in den von uns betreuten Wachstumsprojekten ein und achten darauf, dass die Art und Weise der Kommunikation unsere Projektziele unterstützt:

 

E-Mails

  • Das Wichtigste: Das Medium „E-Mail“ ist prima, aber nicht für Diskussionen geeignet. Informationsaustausch, Frage / Antwort, Übersenden von Unterlagen – für all das sind E-Mails gut geeignet, aber diskutiert wird bitte im Dialog, nicht asynchron.
  • Der richtige Ton: Viele E-Mails sind in einem Ton geschrieben, den sich der Sender nie im Leben in der wirklichen Welt zutrauen würde.
  • Kurz und bündig: Wenn man manche E-Mail liest, meint man, der Sender hätte „Schreibdenken“ vollzogen, nach dem Motto: „Wie soll ich wissen, was ich denke, bevor ich gelesen habe, was ich schreibe?“ – Verboten!
  • Unnötiger CC-Verteiler: Vorsicht. Sie stehlen anderen Zeit.
  • BCC: Verboten! Sie stehlen nicht nur Zeit, sondern haben eine versteckte Agenda.
  • Weniger ist mehr: Beschweren Sie sich über viele E-Mails? Dann schreiben Sie weniger. Daniel Goeudevert hat einmal gesagt: „Wer Straßen sät, wird Verkehr ernten.“ Dito E-Mails: Wer E-Mails sät, wird E-Mails ernten.

 

Telefonkonferenzen

In der F.A.Z. las ich neulich einen Beitrag, der sinngemäß besagte, dass Telekonferenzen Produktivitätskiller seien. Dem kann ich nur energisch widersprechen. Wir nutzen nationale internationale Telekonferenzen schon seit 1993 – damals mussten die Konferenzen noch über den Diensteanbieter hergestellt werden – und haben dabei wertvolle Reise- und Meetingzeit gespart.

  • Richten Sie einen Telekonferenz–Raum bei einem Provider ein. Diese Räume gibt es – auch in hervorragender HD-Sprachqualität – bereits kostenfrei bei einigen Providern, sogar mit internationalen Einwahlnummern. Auf diese Weise kann sich jeder unabhängig von seinem Standort einwählen und Sie müssen Teilnehmer nicht mühsam zusammenschalten.
  • Nutzen Sie Dienste wie doodle o. ä., um gemeinsame Termine zu finden.
  • Haben Sie stets im Kopf, dass eine Telekonferenz nichts anderes ist, als eine andere Form eines Präsenz-Meetings. Das gilt auch für ein Telefonat. Es bedarf einer Vorbereitung – mitunter sogar einer noch präziseren als für ein Meeting, weil man nicht rasch noch Unterlagen austauschen kann, es bedarf einer Agenda, eines Start- und Endzeitpunkts und – natürlich – eines Ziels.
  • Ein Moderator ist bei einer Telko zwingend erforderlich.
  • Großer Vorteil: Das gesamte soziale Miteinander entfällt. Gesparte Zeit.
  • Es bedarf eines Protokolls.

 

Telefonkonferenzen sind dann gut, wenn sie Reisezeit vermeiden und ein Thema straffen. Wir haben jüngst eine Telefonkonferenz mit der Jury zur Kür des Preisträgers des 3. Awards des Internationalen Marken-Kolloquiums® geführt: Zwölf Teilnehmer in neun Städten in drei Ländern. Dauer: 75 Minuten, obwohl jeder Teilnehmer seinen präferierten Kandidaten noch einmal verteidigen durfte und eine zweistufige Abstimmung stattfand. Geplant waren 90 Minuten. Natürlich war diese Konferenz gut vorbereitet. Abgesehen von der gesparten Zeit: Was meinen Sie, wie lange Vorlauf wir für einen Präsenztermin (bei dem es sicher wieder Absagen gegeben hätte) benötigt hätten? Telefonkonferenzen sind ein Riesenvorteil.

 

Meetings

Natürlich müssen wir auch über Meetings sprechen. Kennen Sie das? Teilnehmer in Meetings ...

  • ... profilieren sich in einer Sitzung,
  • ... reden um den heißen Brei,
  • ... wiederholen dasselbe mit anderen Worten bis zu dreimal,
  • ... wiederholen das, was jemand anderes bereits gesagt hat mit eigenen Worten (oder schlimmer: mit denselben Worten),
  • ... ändern ihre Meinung dreimal pro Meeting, je nachdem, wo gerade die Gewinnerseite zu sein scheint,
  • ... sind nicht vorbereitet
  • ... sind vorbereitet, aber am Thema vorbei
  • ... greifen in Meetings zum Smartphone oder zum Tablet
  • ... reden durcheinander
  • ... oder – besonders gern genommen und oft unbemerkt – verbinden zwei unabhängige Themen miteinander: „Ich finde, dass das, was X gesagt hat, nicht richtig ist und möchte noch auf ein anderes Thema hinweisen: ...“

 

Ursache dafür ist eines von vier Dingen: Das Meeting ist nicht wichtig, das Meeting hat kein Ziel, das Meeting ist zu lang oder das Meeting hat keinen Leiter.

 

  • Wenn ein Meeting nicht wichtig ist, lassen Sie es nicht stattfinden. Wenn ein Jour-Fixe augenscheinlich keinen aktuellen Stand zu diskutieren bietet, sagen Sie ihn ab. Überhaupt: Fragen Sie sich: Muss ein Jour-Fixe sein? Muss ich an einem bestimmten Meeting-Format (jedes Mal) teilnehmen? Ist der Teilnehmerkreis noch der richtige? Nicht wichtige Meetings gehören gestrichen und in Meetings dürfen nur Teilnehmer sitzen, die auch etwas beizutragen haben.
  • Meetings ohne Ziel müssen fehlschlagen. Selbst dann, wenn das Ergebnis einer Diskussion noch nicht bekannt ist, muss es ein Diskussionsziel geben. Beispiel: „Das Meeting verfolgt das Ziel, alle Argumente ausgetauscht zu haben, so dass auf dieser Basis eine Entscheidung gefällt wird.“
  • Die Aufmerksamkeitsspanne der Menschen sinkt meiner Beobachtung zufolge rapide. Daher gilt: Lieber ein zu straffes Meeting, als eine Faselrunde. Es muss nicht über alles gesprochen werden, es muss nicht jeder zu allem etwas beitragen und es muss auch nicht alles noch einmal mit anderen Worten gesagt werden. Achten Sie auf die Zeiten und vor allem auf die Pausen.
  • Ein Meeting ohne Leiter, der auch für die Vorbereitung sorgt, darf nicht stattfinden. Punkt.

 

Wir könnten jetzt noch darüber sprechen, dass manche Manager meinen, sie könnten Informationen ins Intranet stellen, dann wüssten schon alle Bescheid. Wir könnten darüber sprechen, dass es zwischen den einzelnen Funktionsbereichen musterhafte Kommunikationsdefizite herrschen – hier ist unser Lieblingsbereich der Vertrieb, der mit nahezu allen Einheiten in Verbindung stehen muss. Wir könnten noch viele Punkte ansprechen, aber mir würde es schon genügen, wenn der geneigte Leser nach Lektüre dieses Artikels einen Punkt in seiner Kommunikation verändert.

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