Ist das Geschäftsmodell durch Substitute und neue Marktteilnehmer in Gefahr?

18.11.2019 | verfasst von Andreas Biesinger| Biesinger Management Consulting

Executive Search Berater (m/w/d) haben als sogenannte "Gatekeeper" in Bezug auf Klienten und Kandidaten einen beträchtlichen Einfluss auf die Besetzung zentraler Führungspositionen in Unternehmen und Organisationen. Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung ist das Geschäftsfeld der strukturierten Suche und Besetzung von Führungspositionen in den letzten Dekaden international gewachsen und konnte in allen industrialisierten Ländern an Bedeutung gewinnen. Mit dem Einsetzen der digitalen Veränderungen, dem Wandel von Business Networks zu Recruiting Plattformen stellt sich die Frage nach der zukünftigen Relevanz dieses Segments der Personalberatung.


Während beispielsweise Talent Management in der akademischen Welt insbesondere in englischer Sprache sehr umfassend bearbeitet wurden, ist das Feld Executive Search so kritisieren dies Autoren wie Won (2016), Koch et al. (2018) und Hamori (2004) noch wenig untersucht. Im Bereich der Fachmagazine und Tageszeitungen durchaus thematisch repräsentiert, sind die Einflüsse von Digitalisierung auf Executive Search mit Untersuchungsfokus auf die Personalberater (m/w/d) in der akademischen Literatur noch eher marginal behandelt worden.

 

Executive Search ist bisher wissenschaftlich noch wenig untersucht


Unter dem Aspekt der Digitalisierung und den häufig als Substituten für Personalberater (m/w/d) verklärten Online-Plattformen und Social Media Providern ist es besonders interessant, den Blick auf das in den Jahrzehnten der Globalisierung etablierte Geschäftsmodell Executive Search zu richten. Um hier anzusetzen, hat der Autor im Rahmen einer Masterarbeit in induktiv ausgerichteter Vorgehensweise die folgenden initialen Fragestellungen bearbeitet:

 

  1. Ist das Geschäftsmodell Executive Search in Deutschland betroffen vom digitalen Wandel?
  2. In welcher Weise erhöht oder verringert Technologie im Sinne von Social Media und Business Plattformen die Gefahr durch Substitution? Wie hat das Auftreten von Plattformen die Prozesse verändert?
  3. Sind regulatorisch/legislative Änderungen wie die DSGVO eine Bedrohung existierender Executive Search Unternehmen oder eine Eintrittsbarriere für neue Marktteilnehmer?
  4. In welchem Maße sind Social Media/Business Plattformen sogar neue Wettbewerber für Recruiting Beratungen und haben deren Aktivitäten einen Einfluß auf den Wettbewerb innerhalb des Personalberatermarktes?

  

Die empirischen Daten wurden 2018 im Rahmen von sieben Experten-Interviews mit insgesamt neun Personen, spezifisch leitende Berater/Partner (m/w/d) und Geschäftsführern (m/w/d) von Personalberatungsgesellschaften, welche in den relevanten Verbänden BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.) oder im AESC (Association of Executive Search Consultants) Mitglieder sind, erhoben. Wichtig ist zu erwähnen, dass beide Verbände nur Beratungen aufnehmen, die nicht nach einem erfolgsbasierten Modell arbeiten (genannt „contingency“) sondern sich am „Retainer“-Modell orientieren. Die Verbandsmitgliedschaft war somit ein durchaus notwendiges Auswahlkriterium, um sogenannte erfolgsbasierte Geschäftsmodelle von der Befragung auszuschließen und die Arbeit auf renommierte Geschäftsführer/Partner (m/w/d) aus etablierten Beratungen zu fokussieren.

 

Grundlage des Interview-Leitfadens und der Analysen ist einerseits die Entwicklung eines Fragenkatalogs anhand Michael Porters Five Forces Modells (Porter, 1980) sowie der Literaturüberblick zum Thema Executive Search, welcher im Vergleich zu bisherigen Arbeiten recht umfangreich ist und somit einen guten Überblick bietet.

 

Bisheriges Forschungsinteresse auf unterschiedliche Themen


Bisherige akademische Arbeiten beschäftigten sich stark mit sozialwissenschaftlichen Aspekten oder der verhaltensökonomischen Principal-Agent-Problematik zwischen Kunden und Beratern (vgl. Britton & Ball, 1999) - spezifisch einem unterstellten opportunistischen Verhalten der jeweiligen Marktakteure. Die vorhandene Literatur vermischt teilweise Vermittler und Personalberater (vgl. Finlay & Coverdill, 2000; Lim & Chan, 2001) und den fachfremden akademischen Researchern scheint die Frage und letztlich das Verständnis des zugrundeliegenden Geschäftsmodells nicht immer entscheidend für die Bearbeitung und Beantwortung der jeweiligen Forschungsfragen. Auch das Thema der vermeintlichen Diskriminierung von Frauen und Minderheiten durch den Executive Search Prozess sowie eine opportunistische Verhaltensweise von Executive Search Beratern (m/w/d) gegenüber Kandidaten (m/w/d) sind Untersuchungsfelder insbesondere von Gender-orientierten Wissenschaftlern (m/w/d) gewesen und nehmen einen vergleichsweise größeren Raum ein. Einige Studien stellen tendenziell die objektive „neutrale“ Rolle von Executive Search Beratungen infrage, bzw. verneinen diese (vgl. Holgersson et al., 2016; Tienari et al., 2013; Fernandez-Mateo & Fernandez, 2016).

 

Eine andere Perspektive ist jene auf die Internationalisierung der Branche. Beaverstock et al. (2015) beschäftigte sich mit der internationalen Expansion und der Ausbreitung der internationalen Büros. Die Verbands- und Organisationsbestrebungen von Executive Search Beratern inmitten einer Professionalisierungs-Perspektive untersuchen Arbeiten beispielsweise von Muzio et al. (2011) oder Faulconbridge et al. (2009).


Studien legen nahe, dass Intermediäre wie Personalberater (m/w/d) für Ihre Mandanten Suchkosten, die Unsicherheit des Abschlusses sowie die Zeitdauer der Vakanz bis zur Einstellung reduzieren (vgl. Van Raalte & Webers, 1998; Rubinstein & Wolinsky, 1987). Weiterhin gelten die Berater (m/w/d) als Qualitätsgaranten (vgl. Biglaiser, 1994). Das Effizienz-Argument bei der Beauftragung von Executive Search Beratern hinterfragen jedoch Clark und Salaman (1998) kritisch.


Der Suchprozesse und das Zusammenspiel von Klienten und Executive Search Beratern sowie Kandidaten werden in diversen Forschungsarbeiten adressiert (Faulconbridge et al., 2009; Finlay & Coverdill, 2000, 2002; Jones, 1989; Khurana, 2002 und Hamori, 2004). In dieser Arbeit wird diese Forschungsrichtung “Prozess-Perspektive” genannt (Biesinger, 2018). In ausführlicher und verständlicher Form wird diese von Monika Hamori (2004) eingenommen und erläutert.

 

Zusätzlich wird in dieser Arbeit bei der Auswertung der qualitativen Interviews auf die Ergebnisse einer quantitativen Befragung der Mitgliedsunternehmen vom BDU 2018 eingegangen und Übereinstimmungen der dort aufgestellten Thesen mit den Ergebnissen der qualitativen Experteninterviews werden benannt.

 


Ergebnisse:


Unter Nutzung von Porters Five Forces (Porter, 1980) ergaben die Experteninterviews und die Befragung derselben Teilnehmer (m/w/d) mittels Fragebögen ein weitgehend stimmiges Bild. Im Gegensatz zu den Faktoren "Power of the Buyer", "Power of the Supplier" und "Competitive Rivalry" werden die Bedrohungslevels durch Substitute (als am höchsten) sowie durch neue Wettbewerber/Marktteilnehmer ("new entrants") als im Vergleich zu den anderen Forces am zweithöchsten eingestuft (siehe Schaubild).

 

Auch der Bereich des internen Recruitings in Unternehmen ist für die Interviewpartner (m/w/d) ein diskutierter Punkt mit unterschiedlichen Einschätzungen der Auswirkungen auf das Geschäftsmodell (Biesinger, 2018). Legislative und regulatorische Einflüsse wie beispielsweise die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) von 2018 haben bisher jedoch – aus mehrheitlicher Sicht der Interviewpartner – einen bestenfalls geringen Einfluss auf das Geschäftsmodell – auch wenn die Umstellung der Prozesse als arbeitsreich und vereinzelt als mühselig und mit Blick auf das eigentliche Ziel des Gesetzgebers eher als „gut gemeint“ wahrgenommen wird (Biesinger, 2018). Die generelle Umgebung der Top-Level Personalberater (m/w/d) wird als wenig bzw. nicht reguliert wahrgenommen (Biesinger, 2018).

 

Mittels Vorwärtsintegration von Lieferanten werden Substitute oder neue Marktteilnehmer erschaffen. Während die Business Plattformen Xing oder Linkedin sich in den letzten Jahren zunehmend stärker in Richtung Recruiting Plattformen entwickelt haben und sich an die Endkunden der Personalberater unterschiedlicher Suchmandatslevels heranwagen, nimmt der Wandel auch bei bisherigen Software-Anbietern, wie der britischen Firmengruppe Dilistone, eine wichtige Rolle ein. Dilistone bietet über „Gated Talent“ einen Mehrwert für Kunden indem sie DSGVO-konforme Prozesse als Add-on ihrer Software bieten und zugleich „Passiven Talenten“ in einer für die Kunden gemeinsamen Datenbank, die Möglichkeit und Reichweite bieten, um von Top-Executive Search Unternehmen, welche zugleich Kunden von Dillistones Datenbank Filefinder sind, gefunden und für Karrieremöglichkeiten identifiziert zu werden.

 

Persönlichkeit zählt – auf Kandidaten- und Beraterseite

 

Insbesondere wird in den Interviews deutlich, dass die persönlichen Beziehungen zu Entscheidern (m/w/d) und das eigene Netzwerk, sowie die Notwendigkeit, Mandate auf Top-Level akquirieren zu können entscheidend für den Erfolg der Beratung und das Geschäftsmodell der Executive Search Berater (m/w/d) sind. Weiterhin ist auch die IT-Affinität und die Sozialisierung der heutigen, jüngeren und zukünftigen Entscheider-Generation (insbesondere im Personalbereich) ein Faktor, der das Geschäftsmodell Executive Search zukünftig beeinflussen wird.


Es wurde hypothesengenerierend anhand von Leitfragen gearbeitet und aus den Experten-Interviews und der Auswertung von Fragebögen folgende Hypothesen generiert:

 

  1. Die relative Frequenz, wie oft Talente und Top Performer durch Recruiter/Berater (m/w/d) kontaktiert werden, nimmt zukünftig zu.
  2. Wenngleich die Executive Search Industrie neue Markteintritte (m/w/d) nicht begrüßt, ist eine Retaliation (also eine Gegenreaktion) durch bestehende Beratungen gegenüber den "new entrants" wenig wahrscheinlich.
  3. Executive Search Berater (m/w/d) behalten auch im Zuge der Digitalisierung bisher verfolgte Prozesse und Mittel bei und integrieren Technologie und Social Media nach Bedarf – eine Transformation des Geschäftsmodells erfolgte weitgehend (noch) nicht.
  4. Der wahrgenommene Kundennutzen durch und die Wichtigkeit des Prozess-Schrittes „Kandidatenidentifikation“ wird durch Social Media/Online Plattformen in Relation zu den Prozess-Schritten „Kandidatenqualifizierung“, „Prüfung der Passung“ sowie „dem Begleiten durch den Prozess bis zur Kandidatenplatzierung“ weiter abnehmen.
  5. Die Wertigkeit der Kandidatenansprache ist der maßgebliche Differentiator zwischen Executive Search Unternehmen innerhalb der Branche aber auch in der Abgrenzung zu Substituten.
  6. Wenn Search Companies mehr und mehr die eigene Kontaktdatenbank durch die Nutzung von Social Media/E-Recruiting-Plattformen ersetzen, werden diese Social Media Dienstleister (m/w/d) eine Vorwärtsintegration des Geschäfts verfolgen und die dominante Rolle der Berater (m/w/d) als "Gatekeeper" im "Talent Movement"-Markt herausfordern und infrage stellen (Biesinger, 2018).

 

Aufgrund der induktiven Methodik, die der Hypothesengenerierung diente, sind die Ergebnisse qua Vorgehensweise nicht repräsentativ, sondern Anhaltspunkte und Wegweiser für weitere Forschungen. Im nächsten Schritt könnten Researcher die aufgestellten Hypothesen deduktiv quantitativ testen und bestätigen oder ggf. widerlegen.


Interessant ist, wie sich dieses Forschungsfeld zukünftig weiterentwickeln wird und inwieweit durch die Analyse von empirischen Daten der Executive Search Unternehmen Fragestellungen auch anderer gesellschaftlich relevanter Themen wie beispielsweise Diversität, persönliche Karriereentwicklung oder Mobilität beleuchtet werden können.

 

 

Quellen & weiterführende Literatur

 

BDU, Murmann J. (2018) Personalberatung in Deutschland 2018.
Bonn: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.

 

Beaverstock J.V., Faulconbride, J.R. & Hall, S. (2010) `Professionalization, Legitimization and the Creation of Executive Search Markets in Europe´.
Journal of Economic Geography, Volume 10 (6), 1 Nov: 825–843, https://doi.org/10.1093/jeg/lbp058.

 

Beaverstock, J.V., Faulconbridge J.R., & Hall, S. (2015) The Globalization of Executive Search Professional Services Strategy and Dynamics in the Contemporary World.
New York and London: Routledge.

 

Biesinger A. (2018) Threat of New Entrants and Substitutes to the Executive Search Industry in Germany. How do consultants and opinion leaders perceive the changes in the Elite Labour Markets Industry?
University of London, Royal Holloway, M. Diss. (unveröffentlicht)

 

Biglaiser G., Friedman, J.W. (1994) `Middlemen as guarantors of quality´. International Journal of Industrial Organization. 12: 509-531.
Cappelli, P. (2001) `Making the Most of On-Line Recruiting.´ Harvard Business Review, 79, 139-146.
New York: Taylor and Francis Group, Routledge Studies.

 

Cappelli, P. & Hamori, M. (2013) `Understanding executive job search.´ Organization Science, 25 (5), 1511-1529.
Finlay, W. & Coverdill, J.E. (2000) `Risk, Opportunism, and Structural Holes. How Headhunters Manage Clients and Earn Fees´. Work and Occupations, Vol. 27, No. 3, August 2000, p. 377-405. Sage Publications.

 

Finlay, W. & Coverdill, J.E. (2002) Headhunters. Matchmaking in the labor market.
ILR Press, Cornell University.

 

GatedTalent, https://www.gatedtalent.com/for-recruiters/
(Aufgerufen am 03.11.2019).

 

Hamori, M. (2004) `Executive Search and Selection with Mediation: The role of Executive Search Firms in Executive Succession.’
University of Pennsylvania.

 

Holgersson, C., Tienari J., Meriläinen S. & Bendl R. (2016) `Executive search as ethnosociality: A cross-cultural comparison.´
International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 16 (2), 153-169. Sage.

 

Jones, S. (1989) The Headhunting Business.
Basingstoke: Macmillan.

 

Khurana, R (2002) Searching for a Corporate Savior. The Irrational Quest for Charismatic CEOs.
Princeton University Press: Princeton, NJ.

 

Koch, T., Gerber, C. & de Klerk, J. (2018) `The impact of social media on recruitment: Are you LinkedIn?’. SA Journal of Human Resource Management, Vol. 16.
Laumer, S., Maier, C., & Eckhardt, A. (2015) `The impact of business process management and applicant tracking systems on recruiting process performance: an empirical study’. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Vol. 85, (4), 421-453.


Muzio, D., Hodgson, D., Faulconbridge, J., Beaverstock, J., & Hall, S. (2011) `Towards corporate professionalization: The case of project management, management consultancy and executive search’. Current Sociology 59 (4) 443-464.


Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York: Free Press.

 

Rubinstein, A. & Wolinsky, A., (1987) `Middlemen´.
Quarterly Journal of Economics, 102 (3): 581 -594.

 

Tienari, J., Merilainen S., Holgersson C. & Bendl, R. (2013) ‘And then there are none: on the exclusion of women in processes of executive search’. Gender in Management: An International Journal, Vol. 28 No. 1
Emerald Group Publishing
www.emeraldinsight.com/1754-2413.htm.

 

Van Raalte, C. & Webers H. (1998) `Spatial Competition with Intermediated Matching´.
Journal of Economic Behaviour and Organization, 34: 477-488.

 

Won, S. (2016) Essays on Executive Search.
ProQuest. AAI10124638.
https://repository.upenn.edu/dissertations/AAI10124638.

 

 

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