Familienunternehmen 2030

verfasst von Prof. Dr. Birgit Felden | Gründerin & Unternehmerin | TMS Unternehmensberatung GmbH

Die Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland ist geprägt durch kleine und mittlere Familienunternehmen, deren Besonderheit die Generationenbetrachtung und damit die Frage nach der Unternehmensnachfolge ist. So steht bei rund 130.000 Unternehmen in Deutschland in den kommenden 5 Jahren die Übergabe an. Davon berührt sind in der Folge 1,4 Mio. Arbeitnehmer, die in diesen Unternehmen beschäftigt sind. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können schon heute oft keine passenden Nachfolger finden und müssen schlimmstenfalls liquidiert werden.


So gelingt der Gründergeneration nur in gut der Hälfte der Fälle eine Übertragung an die zweite Generation, in die dritte Generation schaffen es nur noch 32% und in der vierten Generation bleiben nur noch 16% der Betriebe übrig. Mögliche Ursachen reichen von ungenügender Nachfolgeplanung bis hin zu einem Wandel im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld. Hierbei spielen Werte und Einstellungen der Unternehmergeneration und der potenziell Nachfolgenden eine ebenso wichtige Rolle wie zu erwartende gesellschaftliche Veränderungen, die auf die Unternehmen zurückwirken. Gerade die gesellschaftlichen Einflussfaktoren sind für dieses Themenfeld bisher noch wenig erforscht und stehen im Fokus dieses Beitrags.

Scheitert eine Nachfolge, so führt dies oft zu Arbeitsplatzverlusten, sinkenden Steuereinnahmen und gefährdet möglicherweise zudem die Altersvorsorge der bisherigen Unternehmer. Es ist daher das Ziel von Wirtschaft und Politik, dass möglichst viele Unternehmen die Nachfolge rechtzeitig und erfolgreich regeln.

 

Ziel der Studie

Ziel einer Studie, die vom EMF-Institut der HWR Berlin mit dem Masterstudiengang Zukunftsforschung der FU Berlin erstellt wurde, war es, die Wertestruktur der gegenwärtigen und potenziell zukünftigen Unternehmergeneration zu analysieren sowie mögliche Veränderungen in der Unternehmenslandschaft und den wirtschaftlichen Strukturen abzuleiten. Dabei wurde untersucht, ob und inwiefern die heutige und die künftige Unternehmergeneration ähnliche Wertvorstellungen haben.


Anhand der Ergebnisse wird verglichen, in welchem Maße die Werte von aktuellen Unternehmern mit denen von potenziell Nachfolgenden übereinstimmen oder signifikante Unterschiede aufweisen. Außerdem wurde untersucht, ob und inwiefern sich die Werte der Nachfolge-Interessierten von denen der anderen Befragten, die sich keine Nachfolge vorstellen können und Befragte, die bereits Unternehmer sind, unterscheiden. Diese Ergebnisse ermöglichen zusätzliche Schlussfolgerungen darüber, wie die Unternehmergeneration der Zukunft „tickt“.

 

Methodik

Da es zu der vorliegenden Forschungsfrage nur wenig Literatur gibt, sind zunächst über eine Expertenbefragung (mit der Delphi-Methode) Thesen über die Wertestruktur von Unternehmern und potenziellen Nachfolgenden generiert worden. Aus den qualitativen Interviews wurden Hypothesen abgeleitet, die sich auf die Wertvorstellungen von Unternehmern und potenziell Nachfolgenden beziehen. Um diese zu überprüfen, wurde eine quantitative Online-Befragung mit mehreren Zielgruppen durchgeführt. Dabei wurden sowohl Unternehmerkinder als auch potenzielle externe Nachfolgende und heutige Unternehmer befragt.

Ergebnisse

In der Summe zeigte sich, dass die Wertvorstellungen heutiger Unternehmer und potenziell zukünftiger Nachfolgender sich relativ ähnlich sind. Folgende Unterschiede lassen sich erkennen:
Beim Vergleich der Gruppen Unternehmer und potenziell Nachfolgende konnten zwölf signifikante Wertedifferenzen identifiziert werden. So wurden die Items Genussfreude und Kontakte von potenziell Nachfolgenden als besonders wichtig eingestuft, während Unternehmer vor allem Werte wie Ausdauer und Zusammenarbeit favorisierten. Gemeinsam war beiden Gruppen der Wert Familienleben sehr wichtig; größere Unterschiede gab es in den Items Durchsetzungskraft, Empathie und Sicherheit.


Betrachtet man die beiden Gruppen derjenigen, für die eine Unternehmensnachfolge eine Option ist, mit denen, für die eine Unternehmensnachfolge keine Option ist, lassen sich sieben signifikant differierende Items erkennen. Relativ betrachtet messen die Nachfolgeinteressierten allen Variablen eine höhere Wichtigkeit bei. Es lässt sich feststellen, dass Nachfolgeinteressierte tendenziell optimistischer sind als Befragte, für die eine Nachfolge nicht in Frage kommt, denn sowohl die generelle Einstellung „Optimismus“ als auch die persönliche und die persönliche wirtschaftliche Situation werden von den Nachfolgeinteressierten optimistischer bewertet als von den Nachfolgekritischen. Weiterhin ist es für sie relativ wichtiger „Macht und Einfluss“ und Erfolg zu haben, cleverer und gerissener zu sein als andere und sie weisen auch ein höheres Pflichtbewusstsein auf. Werden die Wertedifferenzen jedoch absolut betrachtet, werden sie weder von der einen noch von der anderen Gruppe als besonders wichtig noch als besonders unwichtig wahrgenommen, was die Durchschnittswerte von knapp unter drei bis 3,5 zeigen.


Auffallend ist außerdem, dass jüngere Befragte, die sich eine Unternehmensnachfolge vorstellen können, mehr Wert auf Freizeitvergnügen sowie Familienleben legen als heutige Unternehmer. Dies deutet darauf hin, dass die zukünftigen Unternehmer andere Lebensentwürfe realisieren möchten. Diese Veränderung der Wertestruktur wird voraussichtlich einen relevanten Einfluss auf die Form und Dauer von Unternehmertum haben. Vorstellbar sind beispielsweise geteilte Führungsstellen, um erstens dem zu erwartenden höheren Workload und zweitens der zunehmenden Komplexität der Aufgaben optimal begegnen zu können. Gleichzeitig soll dies mehr Zeit für die Familien- und Freizeitgestaltung erlauben. Ebenso ist denkbar, dass die Verweildauer eines Unternehmers im Unternehmen von derzeit durchschnittlich über 20 Jahren abnimmt, weil zukünftige Unternehmer mehrere unterschiedliche Stationen in ihrer beruflichen Laufbahn realisieren oder diese zeitweise unterbrechen wollen.

 

Gemeinsame Werte bedeuten nicht zwangsläufig gleiche Einschätzungen oder gar Handlungen. Jedoch kann das Erkennen gemeinsamer Wertvorstellungen dazu beitragen, Vertrauen zu schaffen und Ängste abzubauen. Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe wird daher auch zukünftig eine offene Kommunikation zwischen Übergeber und Übernehmer sein.

 

Was bedeutet das für Unternehmen in Nachfolgesituation? Einbindung in die Beraterpraxis:

Wenn unterschiedliche Vorstellungen, Werte, Prioritäten eine wichtige Rolle spielen, sollten diese in Nachfolgeberatungen auch thematisiert werden. Gerade in inhabergeführten Unternehmen haben diese Wertvorstellungen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur und diese spielt eine wesentliche Rolle für den langfristigen Erfolg. Eine Unternehmenskultur entsteht nicht von einem Tag auf den anderen, sondern wächst mit der Gründergeneration und den ersten Angestellten über Jahre heran und spiegelt häufig die Werte der Eigentümer wider. In Familienunternehmen ist also die intergenerationale Weitergabe ein Treiber für die Änderung der Unternehmenskultur, denn im Rahmen der Nachfolge treffen oftmals abweichende Wertevorstellungen aufeinander. Die Aushandlungsprozesse über die zukünftige Werteorientierung und deren Abbildung in Normen, Artefakten oder Verhaltensweisen muss daher auch Teil der Nachfolgeberatung sein. Je nach Größe des Unternehmens werden dafür unterschiedliche Instrumente eingesetzt.


In kleineren Unternehmen wird oft ein Nachfolgefahrplan erstellt. In diesem Konzept werden – ausgehend von den Zielen und Wertvorstellungen der Beteiligten – die finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingungen, die geplante Führungs- und Eigentumsübertragung sowie Regelungen zum Notfall festgehalten. Mit dieser strukturierten und systematischen Vorgehensweise lassen sich sowohl aus Nachfolger- als auch aus Übergebersicht erarbeiten, was den Beteiligten wichtig ist, um die nachfolgebezogenen Schnittmengen herauszuarbeiten. Typische Fragestellungen wie das Unternehmen strategisch aufgestellt werden soll basieren auf unterschiedlichen Prioritäten der Beteiligten. Mögliche Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede für die Beteiligten zu visualisieren, ist Teil der Berateraufgabe. Im schlechtesten Fall erkennen die Beteiligten so auch frühzeitig, dass die Vorstellungen nicht zusammenpassen, ohne dass zu viel Porzellan zerschlagen wird.


In größeren Familienunternehmen ist diese Situation oftmals der Anlass, um eine Familienverfassung, auch Familiencharta genannt, zu erarbeiten. Mit diesem Regelungskodex vereinbaren die Mitglieder der Eigentümerfamilie eines Familienunternehmens schriftlich die Einhaltung gemeinsamer Werte, Wünsche, Vorstellungen und Ziele. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung der Familienverfassung sollte mit der Definition der fundamentalen Werte, Ziele und Rollen der Unternehmerfamilie und des Familienunternehmens begonnen werden. So wird auf der einen Seite festgehalten, wer alles Teil der Familie ist, wofür die Familie steht und wofür nicht, woraus sich diese Werte ableiten und wie sie sich in der operativen Praxis konkret darstellen. Auf der anderen Seite werden Erwartungen der Unternehmerfamilie an die Unternehmensentwicklung, z.B. Rendite-, Ausschüttungs- und Wachstumszahlen und an das Auftreten des Unternehmens in der Öffentlichkeit konkretisiert und schriftlich fixiert. Weiter ist auch die Prägung des Unternehmens durch die Familie in Form von Beteiligungsverhältnissen, Familienmanagement und weitere Rollenverteilungen zu klären. Mit Blick auf die Sicherung der Unternehmenskontinuität muss auch die Nachfolgeplanung innerhalb der Familienverfassung Berücksichtigung finden. Die Familienverfassung bindet als moralischer Vertrag die Familienmitglieder emotional aneinander und an das Unternehmen und wirkt damit wertefördernd.



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