Organisations- und Prozessmanagement
"Wo, bitte schön, sollen denn hier 4000 Aufträge rumliegen?" – Mangelnde Termintreue und sehr lange Durchlauf-/ Lieferzeiten eines Investitionsgüterproduzenten waren der Anlass, eine Analyse der Durchlaufzeiten in der administrativen Auftragsabwicklung anzustoßen. Ergebnis: Durchschnittlich acht Arbeitstage Durchlaufzeit, wobei die Termintreue der administrativen Abläufe nicht zu ermitteln war. Acht Tage klingen gar nicht so schlimm. Aber die Streuung lag zwischen wenigen Stunden und vielen Wochen! Und das lag nicht unbedingt an der Schwierigkeit der Aufträge oder dem notwendigen Arbeitsinhalt. Bei ca. 500 Aufträgen pro Tag und acht Tagen Durchlaufzeit sind demnach 4000 Aufträge im Umlauf. Aber keiner hatte diese wirklich gesehen! Unsichtbare Bestände und Warteschlangen waren das Problem, obwohl jeder Auftrag neben der Abbildung im SAP auch mit einer physischen Auftragsmappe durch die Organisation bewegt wurde. 4000 x ca. 2 cm = 8000 cm. Wo also lag dieser Stapel von 80 m Höhe herum?
Lean Production ist für viele Unternehmen ein erstrebenswertes Ideal, denn das Prinzip hat seine Wirksamkeit bewiesen. Die Kernfrage ist: Lässt sich der Ansatz auf die Administration übertragen? Wir sind davon überzeugt!
Bekannte Dimensionen der Lean-Optimierung sind MUDA (Verschwendung), MURA (Unausgeglichenheit) und MURI (Überbeanspruchung). pareto ergänzt diese um eine vierte Dimension: MUNOU (schlechte Planung). Die Methoden zur Optimierung der vier Dimensionen sind zahlreich. Am bekanntesten sind wahrscheinlich die 5S.
Fehlinterpretation und Übereifer
Es gibt aus unserer Sicht ein paar krasse Beispiele für falsch verstandene Lean Adminstration, z.B.:
Diese Beispiele zeigen Übertreibungen. Das Missverständnis liegt unserer Meinung nach darin, dass es weniger auf die Organisation des individuellen Arbeitsumfeldes sondern auf Input, Output und Storage allgemein genutzter Informationen ankommt, denn diese sind das Produkt der Administration.
Zum Beispiel besteht die Herausforderung im Sinne von 5S darin, diese Informationen auszusortieren (Seiri), aufzuräumen (Seiton), zu säubern (Seiso), zu standardisieren (Seiketsu) und alles einzuhalten und zu optimieren (Shitsuke). Unnötigen Ballast zu beseitigen, Routinen zu standardisieren und Freiräume für schnelle und flexible Reaktion auf nicht standardisierbare Prozesse oder Kundenanforderungen zu schaffen sind das eigentliche Ziel!
Die 5S-Kleinigkeiten bringen im Büro wichtige Effizienzvorteile, genau wie in der Produktion. Entscheidende Verbesserungen werden bei Lean Production allerdings meist über weitergehende Ansätze erzielt. Dazu müssen das Ziel der Bestrebungen und die Anforderungen aus den Erfolgsfaktoren des Unternehmens übergreifend abgeleitet werden! Wir haben Jahrzehnte an Erfahrung mit LEAN sammeln können, u. a. in Japan. Daraus haben wir einen konsistenten Plan erarbeitet. Dieser beinhaltet:
Wir verwenden für die Strategiedefinition ein Unternehmensmodell, das die Zusammenhänge zwischen Märkten, Produkten, Prozessen, Organisation und Fundamenten erfasst. Mit Hilfe dieses Modells lassen sich entscheidende Anforderungen an mögliche Veränderungen im Unternehmen herleiten. Dazu werden Erfolgserwartungen in Ziele und Initiativen/Projekte operationalisiert.
Lean Production verwendet Wertstromanalysen/-designs, um die Schwachstellen in existierenden Produktionsabläufen zu erfassen und entscheidende Prozessveränderungen zu visualisieren. Wir haben das Wertstromdesign zum Informationsstromdesign weiterentwickelt. Damit lassen sich administrative Prozesse einbeziehen. Administrative Prozesse dienen letztlich der Wertschöpfung. Diese findet im Spannungsfeld zwischen Umsatzgenerierung (Top-Line, Vertrieb) und Leistungserbringung (Bottom-Line, Produktion) statt. Informationsstromanalyse und -design spannen dieses Feld im wahrsten Sinne des Wortes auf und koordinieren alle Aktivitäten zeitlich, so dass nicht nur die wichtigen Informationsflüsse sondern auch zur Verfügung stehende Zeitfenster transparent werden.
Organisatorische Veränderungen verlaufen i.d.R. zyklisch. Wir stellen sie deshalb als Spiralmodell dar. Dieses umfasst die drei Gestaltungsdimensionen und die Analysephase, die im Zusammenhang gesehen werden müssen. Die Organisation durchläuft den Veränderungszyklus wiederkehrend und erweitert dabei immer mehr die eigenen Kompetenzen.
Würden Sie uns auffordern, Methoden und Schlüsselerkenntnisse in einer Darstellung zusammenzufassen, dann würden wir uns der „Nutshell“-Tabelle bedienen. Die einzelnen Punkte haben sich in unseren Kundenprojekten immer wieder als stichhaltig erwiesen – nicht vollständig, aber ein guter 80%-Treffer.
Was ist der wahre Wert eines Unternehmens unter den derzeitigen Rahmenbedingungen? Welche Rolle spielt die aktuelle Krise bei der Unternehmensbewertung und damit verbundenen unternehmerischen Entscheidungen?
[verfasst von Stefan Butz Geschäftsführender Gesellschafter | Butz Consult GmbH]
Eines der Kriterien, warum ein Unternehmensverkauf scheitert, ist eine überzogene Kaufpreisvorstellung auf Verkäuferseite. Die Vorstellungen über den Wert des Unternehmens von Käufer und Verkäufer weichen also stark voneinander ab.
[verfasst von Roland Greppmair Spezialist für Unternehmensnachfolge | KERN-Unternehmensnachfolge.Erfolgreicher.]
Für den Weg in die Selbständigkeit ergeben sich mehrere Möglichkeiten. Vor allem Führungskräfte, die sich nach langjähriger erfüllter Managertätigkeit für das Unternehmertum interessieren, bietet im Zuge einer Unternehmensnachfolge das Management-Buy-in (MBI), eine vielversprechende Möglichkeit, in ein bereits gut positioniertes Unternehmen einzusteigen bzw. dieses komplett zu übernehmen.
[verfasst von Karl Rehfuß Berater | KERN - Unternehmensnachfolge.Erfolgreicher.]
