Die neue Art der Unternehmensführung?

verfasst von Dirk Linn Gründer und geschäftsführender Gesellschafter | p-manent consulting GmbH

Um es gleich vorweg zu nehmen: Ja die Transformation zu agilen HR-Methoden bringt in der Regel viele Schmerzen mit sich. Sie werden viele Widerstände erfahren, oft ratlos und alleine dastehen, Mitarbeiter verlieren, Kunden verärgern, Gewinneinbrüche haben und auch danach wird nicht alles sofort besser. Es ist ein Weg, der sich über Jahre ziehen kann und am Ende eine neue Welt der Zusammenarbeit erschließt.


Die Transformation der HR hin zu agilen und demokratischen Team-Methoden erfordert in fast allen Bereichen ein komplettes Umdenken. Waren noch vor Jahren Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Klima-Analysen angesagt, so gilt das heute alles nicht mehr. Mit der Veränderung der Instrumente hat sich die Pyramide ebenfalls in der Form verändert: Heute gibt es Kreise, die Teams verbinden. Mitarbeiter arbeiten jetzt ohne Führungsstrukturen und team- bzw. aufgabenbezogen.

 

Das hört sich alles nach dem Paradies an, aber in Wirklichkeit erfordert es auch mehr Verantwortung des Einzelnen. Diese kann aber nur wahrgenommen werden, wenn mehr Entscheidungsfreiheit ermöglicht wird. Diese wiederum ist abhängig von der Transparenz der Geschäftsprozesse und den Unternehmenskennzahlen. Information, Partizipation, Offenheit und Feedback spielen zentrale Rollen bei der Neugestaltung der Prozesse.

 

So haben wir in unserem Beratungsunternehmen neben der neuen Struktur auch vieles verändert:

  • Eine tägliche Stimmungsabfrage mittels der App „Zest“ im Gesamtunternehmen und in den Kreisen bzw. Projekten, wobei der Aufwand bei circa einer Minute liegt.
  • Wöchentliche Teammeetings, bei denen Aufträge gemeinsam besprochen werden und jeder nach dem Lustprinzip „sein“ Projekt an Land ziehen darf. Fragen und Antworten aus Projekten sowie die Lösungsdiskussion schließen sich an. Die Dauer ist dabei maximal eine Stunde.
  • Wöchentliche Übersicht der Auslastung aller Ressourcen mit Vorwärtsplanung über sechs Monate, aktuelle Monatsauslastung und die Historie der beiden letzten Monate. Wenn es keine Freiwilligkeit der Übernahme von neuen Projekten gibt, wird nach dieser Übersicht im Team objektiv entschieden. Das ist Teil des Teammeetings oben.
  • Monatliche Teammeetings, bei denen die Geschäftsführung über alle relevanten Kennzahlen (wie Auftragseingang, Umsatz, Monatsergebnis, etc.) und Strategie referiert, inklusive einer Fragerunde mit der Geschäftsführung. Dies soll maximal zwei Stunden dauern.
  • Monatliche Check-Ins der App „Zest“ mit Kurzfragebogen zur Arbeit, Likes & Dislikes, Zielen, Skillverbesserungen und persönlichem Beitrag im letzten Monat. Diese Check-Ins werden von der Geschäftsführung oder dem Kreise-Inhaber (eine Art Scrum-Master) alle gelesen, kommentiert und nach maximal 24 Stunden an den Einsender mit Feedback in der App zurückgegeben. Der Aufwand für den Ersteller liegt bei knapp fünf Minuten.
  • Alle drei Monate geschieht eine Abfrage nach den zwei bis vier wichtigsten persönlichen Werten mit der Einschätzung, wie das Unternehmen diese reflektiert. Daraus ergibt sich eine Auswertung, die wir quartalsweise im Teammeeting besprechen und Aktionen ableiten. Dies geschieht mit der App „Zest“ mit einem Aufwand von circa fünf Minuten im Quartal pro Mitarbeiter.
  • Alle sechs Monate starten wir über die App eine Engagement-Umfrage mit 20 Fragen in sechs Dimensionen. Auch diese Ergebnisse fließen in die Teammeetings ein.

Insgesamt haben wir eine wirklich offene, schnelle und mitarbeiterzentrierte Arbeitsweise erhalten. Das war mit den „alten Mitteln“ der HR und dem nicht mehr funktionierenden top-town-Ansatz nicht möglich.

 

Natürlich wurden auch viele andere Prozesse flankierend verändert. Das gesamte Recruiting läuft über Netzwerke, Videos, direkte Calls mit den Bewerbern und mündet in einer Auswahl im Team. Bewerber werden schnell kontaktiert (meist am Tag der Bewerbung), sehr persönlich und wertschätzend behandelt und immer von den Menschen im Auswahlprozess begleitet, mit denen sie auch später zusammenarbeiten. Einen HR-Bereich gibt es in dieser Form bei uns nicht.

 

Bei der Einarbeitung nutzen wir viele Videos, flankierend zu einem Projektplan, der wie ein echtes Kundenprojekt in den Systemen geführt wird. Wir haben im Rahmen von sechs Monaten und einem internen Qualifizierungsprogramm alle relevanten Themen in maximal 2-stündigen Workshops aufgezeichnet. Jedes Teammitglied stand vor der Kamera und hatte somit auch eine Möglichkeit, sich selbst in der Außenwirkung kennen zu lernen. Neben den Filmen haben wir auch ein Wiki als Wissensbasis aufgebaut, das täglich genutzt wird und in das ständig neue Themen eingebracht werden. Alle sind dazu angehalten, dort Inhalte auf dem aktuellen Stand zu halten. Das klappt heute wunderbar, weil keiner mehr mit Wissen als Machtinstrument agieren kann. Die Währung ist Kooperation und Hilfe.

 

Mit der Einführung eines sozialen Intranets haben wir bereits 2011 begonnen, dies aber im Rahmen der Transformation auf die Geschäftsprozesse erweitert. So sind alle Projekte, Projektpläne, Zeitbuchungen und Kommunikationskanäle (wir nutzen viele Chatgruppen) in einem Tool vorhanden. Aus diesem werden auch die aktuellen Kennzahlen erzeugt.

 

Wir haben mit freiem Homeoffice sehr große Freiheiten in der Wahl des Arbeitsplatzes, auch findet keine Zeiterfassung statt, sondern wir bauen auf Vertrauen. Wir haben zwar eine 40-Stunden-Woche laut Vertrag, aber wir prüfen das nicht nach. Die Ergebnisse des Teams als Ganzes zählen. Auch in der Vergütung.

Hier wurde von einem System der persönlichen Zielerreichung auf ein Unternehmensmodell mit monatlichen Prämien umgestellt. Was enorme Auswirkungen auf die Kultur hat. Positive!

 

Aber es gibt neue Themen, wie beispielsweise die Anzahl der Urlaubstage. Auch hier gehen wir neue Wege. Wir fokussieren uns auf die Leistungserbringung und nicht auf die Tage der Anwesenheit. Im neuen Modell können Mitarbeiter in der Vollzeit Urlaubstage im Jahr zusätzlich erhalten, ohne Limit. Aber dafür bekommen sie je nach Umfang das Gehalt gekürzt. Werden am Ende des Jahres jedoch alle Ziele erreicht, so zahlt das Unternehmen das gekürzte Gehalt nach. Dies wird gerade in einem Teil des Unternehmens mit klaren Kennzahlen eingeführt und später ausgeweitet.

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