Wissen wird der wichtigste Rohstoff der Zukunft sein, der Umgang damit so zu einem zentralen ökonomischen Erfolgsfaktor. Längst ist klar, dass globale Märkte und die digitale Transformation ein neues Zeitalter eingeläutet haben. Was bedeutet die Entwicklung von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft für die Organisation in Unternehmen? Welche konkreten Herausforderungen leiten sich daraus für die Veränderungsarbeit ab? Und was sollten Unternehmen künftig von externen Change-Beratern erwarten dürfen? Antworten aus der Beratungspraxis gibt der Fachverband Change Management in seinem aktuellen Trendreport.
Neue Komplexität braucht neues Denken
Wachsende Informationsströme, schnellere Datenverfügbarkeit, höhere Dynamik, mehr Aufgaben: Während all das zunehmend die faktische Realität in Unternehmen prägt, zeigt sich, dass Denkmodelle und Lösungsansätze (noch) nicht Schritt halten. Weit verbreitet ist ein nicht mehr zeitgemäßes tayloristisches Management- und Change-Verständnis, das davon ausgeht, die Welt würde zwar komplizierter, aber nicht „anders“.
Auf dem Weg zur lernenden Organisation: Hinterfragen ist gefragt
Was Change ist und Veränderungsmanagement bedeutet, dazu gibt es in Unternehmen häufig ganz unterschiedliche Auffassungen und Know-how-Tiefen. Reine Optimierungsaufträge der Unternehmensleitung ohne echtes Gestaltungsmandat setzen Führungskräfte regelmäßig dem Dilemma aus, etwas Grundlegendes ändern zu müssen, jedoch im Kern nichts verändern zu dürfen. So werden lediglich Symptome behandelt.
Strategische Ziele und stabile Strukturen statt Aktionismus und Symbolik
Rege Betriebsamkeit und eine starke Orientierung auf rasch abzuarbeitende Maßnahmen, verkürzte Zeitfenster und der laute Ruf nach sofort sichtbaren Ergebnissen, symbolische Versatzstücke aus dem Projektmanagement-Baukasten und Top-Down-Initiativen: Das sind – leider – typische Merkmale vieler Change-Projekte.
Daueraufgabe akzeptieren: Change ist das neue „Normal“
Viele Entscheider operieren nach wie vor in der zumindest latenten Hoffnung, dass die begonnene Veränderung zum Zeitpunkt X endet – „und anschließend kehrt wieder Ruhe und Erholung in den Betrieb ein“. Tatsächlich lässt sich jedoch beobachten, dass neue Änderungsanlässe nicht selten bereits entstehen und Handlungsdruck auslösen, während aktuelle Change-Prozesse noch in vollem Gange sind.
Wissen, Kompetenzen, Kommunikation: Es muss Sinn machen
Welche Informationen sind wichtig und wie komme ich da „ran“? Wer hat welche Kompetenzen, was wird künftig gebraucht? Im Wissenszeitalter mangelt es Unternehmen – und hier insbesondere der mittleren Führungsebene – nicht an Daten, sondern an der Fähigkeit, sie für das aktive Change Management nutzbar zu machen.
Führen heißt integriertes Arbeiten ermöglichen.
Übergreifende Teams erarbeiten „tolle Lösungen“, die in der Hierarchie oft nicht akzeptiert werden: Diese Erfahrung wiederholt sich in Unternehmen Tag für Tag. Die Linienorganisation steht den Flexibilitäts- und Austauschanforderungen von Veränderungsvorhaben im Weg. Führungskräfte reiben sich in diesem Spannungsfeld auf.
Beraterrolle: Klienten wollen das volle Paket – aus einer Hand
Das Wissenszeitalter bewegt die Welt der Unternehmen – und gleichermaßen die der externen Change-Berater: So achten Unternehmen beim Einkauf von Beratungsdienstleistungen immer häufiger darauf, eine „komplette“ Begleitung für Inhalte, Strukturen und Prozesse zu erhalten. Während die Beraterbranche bislang gerne zwischen branchenspezifischer Fachberatung und methodenbasierter Strategie- oder Prozessberatung unterschied, wünschen sich Klienten zunehmend kein „Entweder-oder“, sondern ein „Sowohl-als-auch“.
Beratungsmandat: Klare Verhältnisse sind wichtiger denn je
Die vielschichtige Kombi-Rolle als Lösungsprozess-Anbieter, der zeitgleich auch Fachinput-Geber und Umsetzer ist, erweitert automatisch das „Macht-Mandat“ von Beratern. Ohne eindeutige Klärung der finalen Verantwortung kann daraus schnell ein Loyalitätskonflikt entstehen, wie ihn viele interne Führungskräfte im Change nur zu gut kennen. Gerade, da Anfang und Ende von Veränderungsprojekten beobachtbar diffuser werden.
Beraterfunktion: Vermitteln, Verbinden, Sensibilisieren.
Auch die Entwicklung zur Wissensgesellschaft ändert nichts daran: Allein die Unternehmensleitung entscheidet und treibt einen Strategieprozess im Change. In Zeiten der Zahlenfixierung brauchen Entscheider dringend eine letzte Instanz, die sie immer wieder für den „Faktor Mensch“ sensibilisiert.
Zukunftsdisziplin: Change-Beratung im Change
Die Signale sind deutlich: Um den Erwartungen von Unternehmen in der Wissensgesellschaft weiterhin gerecht werden zu können, muss sich Change Management als Beratungsdisziplin weiterentwickeln – und wandeln.
Wer wir sind:
Im BDU-Fachverband Change Management sind aktuell rund 20 auf dieses Beratungssegment spezialisierte Expertinnen und Experten organisiert. Der Fachverband Change Management wurde im Jahr 2005 von BDU-Beraterinnen und -beratern unterschiedlicher Fachdisziplinen gegründet, die eine Aufgabe in den Mittelpunkt des neuen Fachverbandes stellen wollten, die in der Beratungspraxis immer stärker gefordert wird: die konstruktive Gestaltung von Veränderungsprozessen. Unser Fachverband trifft sich drei Mal im Jahr und bietet ein qualifiziertes Forum für den Erfahrungsaustausch und zur Erweiterung der persönlichen Beratungskompetenz. Unsere Mitglieder verbindet das Ziel, Erfahrungen und Neuerungen in unserem Arbeitsgebiet miteinander zu diskutieren und in die tägliche Arbeit einfließen zu lassen. Darüber hinaus schließen sie sich auch zu projektbezogenen Partnerschaften oder für gemeinsame Ausarbeitungen zu bestimmten Themen zusammen.
Über den Fachverband Change Management im BDU e.V.
Der Fachverband Change Management feiert 2015 sein 10-jähriges Bestehen. Unter dem Dach des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) beschäftigt sich die 20-köpfige Expertengruppe mit den wichtigsten Trends und Zukunftsfragen rund um die Gestaltung von Veränderungsprozessen, bringt wissenschaftliche Ansätze und Beratungspraxis zusammen, bezieht Stellung zu aktuellen Themen und gibt Entscheidern in Unternehmen konkrete Empfehlungen an die Hand. Dabei versteht sich der Fachverband als Impulsgeber und Plattform für Dialog und Reflexion.
Krisen stellen Unternehmen vor besondere Herausforderungen. In kritischen Phasen entscheidet die Resilienz über Scheitern oder Weiterentwicklung. Nur wer frühzeitig in resiliente Führung investiert, sichert nachhaltig den Unternehmenserfolg.
[verfasst von Dr. Dirk Wölwer Geschäftsführer | dr. gawlitta (BDU) GmbH]Krisen führen zu besonderen Herausforderungen in der Unternehmensplanung und stellen eine Herausforderung für Bewertungspraktiker dar. Unsicherheiten sind vornehmlich im Rahmen der Umsatzplanung zu berücksichtigen. Dabei helfen Szenarien zur Planung zukünftiger Zahlungsströme, denn Unsicherheit und steigende Zinsen erhöhen mittelfristig den Kapitalisierungsfaktor. In der Konsequenz werden sich geringere Unternehmenswerte einstellen.
[verfasst von Stefan Butz Geschäftsführender Gesellschafter | Butz Consult GmbH ]Die Möbelindustrie gilt als Gewinner der Corona-Krise. Dennoch trifft auch diese Branche zu erwartende Personalausfälle. Doch wie kann sich die Möbelbranche für die Zukunft rüsten?
[verfasst von Dr. Dirk Wölwer Geschäftsführer | dr. gawlitta (BDU) GmbH]