Interview: "Wir wollen nicht die Berater sein, die man im Flugzeug auf den ersten Blick erkennt"


Kienbaum ist ein familiengeführtes Beratungsunternehmen und gehört zu den BDU-Mitgliedsunternehmen der ersten Stunde. Nach einer Übergangsphase mit einem CEO-Tandem hat zum Jahresbeginn die dritte Generation das Ruder übernommen. Über die damit verbundenen Herausforderungen und Veränderungen sprach BDU-Präsident Ralf Strehlau mit Fabian Kienbaum (Chief Empowerment Officer) und Jochen Kienbaum (Managing Partner).

Ralf Strehlau: Die Personal- und Unternehmensberatung Kienbaum ist eine der ältesten und renommiertesten Beratungen und wird als Familienunternehmen jetzt von der dritten Generation geführt. Das ist eine Ausnahme in unserer Branche. Was haben Sie anders gemacht?

Jochen Kienbaum: Uns war immer wichtig, dass der Namensträger intern als Führungskraft und extern als Berater in Erscheinung tritt. Mein Vater hat das Unternehmen nach dem Krieg unter schwierigsten Verhältnissen gegründet und bekannt gemacht. Er war eine starke Persönlichkeit, sehr strategisch, brillant im Vortrag, der große Anerkennung bei den Kunden genoss. Er stand an der Spitze des Unternehmens und dann kamen die anderen. Ich habe das anders gehandhabt und Partner ins Unternehmen geholt, die große Spielräume hatten und sich als Unternehmer verwirklichen konnten. Somit gab es Familiengesellschafter und Partner. Bis heute vereinen wir so Organisationsberatungs- mit Personalberatungsthemen; letztere habe ich sehr stark getrieben. Mit Fabian bearbeiten wir nun Felder der digitalen Transformation, New Work und damit Kulturwandel als Schwerpunkte. Darüber hinaus spielen ein Gefühl für Menschen und eine starke Werteorientierung traditionell eine wichtige Rolle in der Beratung Kienbaum.

 

Ralf Strehlau: So lange bleibt ein Unternehmen nur erfolgreich, wenn man sich kontinuierlich in Frage stellt und Strategie und Organisation kontinuierlich weiterentwickelt. Wie wollen Sie das Unternehmen positionieren und weiterentwickeln?

Fabian Kienbaum: Durch die Digitalisierung verändern sich die Kundenanforderungen und der Faktor Schnelligkeit ist entscheidend. Das Familienunternehmen mit einer Partnerstruktur war in der Vergangenheit erfolgreich, muss aber jetzt adjustiert werden, um die unternehmerische Verantwortung und Teilhabe intelligenter auszugestalten. Wir verstehen uns dabei als individualisierte Gemeinschaft. Um uns für diesen Weg zu sensibilisieren, haben wir in den vergangenen Monaten sehr stark an unserem eigenen Führungs- und Kulturverständnis gearbeitet. Nun wollen wir in diesem Jahr die Strukturen und Systeme entsprechend anpassen. Das ist eine große Herausforderung, weil wir genau wie unsere Kunden mit der Frage konfrontiert sind, wie wir jung, erfahren, etabliert, traditionell, neu, etc., sowohl in Bezug auf Geschäftsmodelle als auch unsere Teams, zusammenführen, um am Ende für den Kunden den größtmöglichen Nutzen stiften zu können.

 

Ralf Strehlau: Abseits der Strukturanpassungen. Gibt es Dinge, wo Sie als jüngere Generation einen anderen Akzent setzen wollen?

Fabian Kienbaum: Teamgeist und unsere Vielfalt als Stärken zu verstehen sind zwei Grundsatzthemen, bei denen wir Akzente setzen werden. Wie können wir die Mannschaft noch enger zusammenbringen, bei gleichzeitiger Wertschätzung der Individualität? Und wie können wir uns dabei noch stärker öffnen für andere „Typen“, was die Kompetenzen anbelangt? Wie können wir uns abseits von den Stromlinien bei den Werdegängen diverser aufstellen? Gerade auch in Bezug auf das Thema Frauen. Wir sind nach wie vor eine männerdominierte Branche.

Ralf Strehlau: Ich bin seit über 25 Jahren in der Beratung und habe Kienbaum immer sehr nah an der HR-Funktion wahrgenommen. Die digitale Transformation hat mit HR-Funktionen, aber auch mit Technologie zu tun. Inwiefern verändert das Ihr Geschäftsmodell?

Jochen Kienbaum: HR ist heute wichtiger denn je; gleichzeitig denken wir weiter und sprechen mittlerweile von der People-Dimension, die mehr als die reine Funktionsbetrachtung umfasst. Als mein Vater das Unternehmen gründete, hat er mit Technikberatung angefangen und schnell kamen weitere Beratungsfelder hinzu. Als ich 1986 das Ruder übernommen habe, haben wir Managementberatung und Change über alle Felder gemacht mit einer Fokussierung auf HR. Nun haben wir uns die Frage gestellt, wie man uns sieht und wie wir gesehen werden wollen. Im Kern geht es um das Führen und Verändern über den Menschen, sprich Leadership in Bezug auf „People und Organisation“.

Fabian Kienbaum: Die Konzentration auf People und Organisation ist relevant, weil das Gelingen einer digitalen Transformation maßgeblich mit der Unternehmenskultur gekoppelt ist. Somit kommt das Thema aus der HR-Funktion heraus und hat C-Level-Relevanz. Ohne die richtige Führung sind alle Vorhaben zum Scheitern verurteilt. Servant Leadership ist in der vernetzten Welt der Schlüssel zum Erfolg.

 

Ralf Strehlau: Investieren Sie auch in technologische Themenstellungen und kehren damit ein Stück weit zu den Anfängen zurück?

Fabian Kienbaum: Was die Technologiekompetenz anbelangt, wollen wir weniger diejenigen sein, die in der Beratung von Implementierung tätig sind. Wir haben aber den Anspruch zu verstehen, was gerade passiert im Markt, damit wir unseren Kunden durch ein Ökosystem intelligenter Partnerschaften, Beteiligungen und Joint-Ventures Mehrwerte liefern können. Das können wir leisten und damit sind wir glaubwürdig. Wenn wir uns zu breit aufstellen, wären wir eher „stuck in the middle“ und das ist gefährlich.

 

Ralf Strehlau: Ihr Kernthema bleibt also weiterhin People und Organisationsveränderung aus der HR-Funktion heraus?

Fabian Kienbaum: Ja, aber gesamthaft für das Unternehmen, also in Bezug auf alles, was auf einer Meta-Ebene mit Veränderung zu tun hat, sowohl für das Individuum als auch für Teams und Organisationen. Damit gehen Themen wie Menschen suchen und finden, New Placement, Evaluierung, Development und Vergütung einher. Und ebenso: Welche Implikationen hat das für den Aufbau und Ablauf der Organisation? In diesem Spannungsfeld werden wir uns bewegen und Technologie wird zukünftig, glaube ich, vieles prägen. Gerade, was die Frage angeht, welcher Kompetenzen es denn heute bedarf, wollen wir uns noch stärker behaupten. Es geht um die großen Transformationen mit hungrigen Leuten. Das ist unser Markenkern.

 

Ralf Strehlau: Sie sprachen eben vom Ökosystem und Partnerschaften. Viele Beratungen gehen den Weg der Übernahme von Digitalagenturen. Im letzten Jahr haben Sie eine Partnerschaft mit der Agentur SasserathMunzinger+ verkündet. Warum gerade diese Agentur und wie ist es dazu gekommen?

Fabian Kienbaum: Die Gründungspartner und wir beide haben gemeinsam eine Reise ins Silicon Valley gemacht. Es war interessant zu sehen, wie die Tech-Unternehmen es schaffen, Kulturen zu etablieren, die starke Wiedererkennungswerte haben. Wir haben überlegt, wie man Innovationskulturen auf den Weg bringen und daraus ein Angebot für die Herausforderungen der Unternehmen schaffen kann. Daraus resultierte die Partnerschaft, die in Kienbaum Sasserath Plus gemündet ist. Abgesehen davon, finde ich, tut uns die Einbindung von Kreativen gut und wirkt horizonterweiternd. Die Beratungsbranche ist ja tendenziell - und das völlig wertfrei - konservativ geprägt.

 

Ralf Strehlau: Wir haben eben einen kurzen Rundgang durch Ihren neuen Standort hier in Köln gemacht. Die Verlagerung des Firmensitzes von Gummersbach nach Köln war eine erste markante Veränderung. Sehen Sie den Umzug auch als ein Instrument, den Wandel in Ihrem Unternehmen voranzutreiben?

Jochen Kienbaum: Ja. Wir haben seit vielen Jahren immer wieder diskutiert, ob es richtig für ein so bekanntes Unternehmen ist, in „Gummersbeach“ zu sitzen. Auch wegen der Attraktivität für Mitarbeiter. Die gut ausgebildeten Berater sitzen lieber in Großstädten. Daher hatten wir schon sehr früh ein Büro in Düsseldorf. Trotz dieses Ausgleichs stellte sich immer die Frage, warum wir immer noch in dieser Kleinstadt sitzen, die keiner kannte.Fabian Kienbaum: Der Schritt, von Gummersbach wegzugehen, hat uns gut getan. Da die Berater selbst wenig angebunden waren an den Standort, kam es zu unterschiedlichen Rhythmen und Tempi in der Zusammenarbeit mit den unterstützenden Funktionen. Diese Diskrepanz war schwierig. Der Umzug hat für eine Belebung gesorgt. Das hat auch viel mit dem Gebäude zu tun, weil es einladender und offener ist. Und es gab auch keinen Aderlass bei den Mitarbeitern, weil nur wenige sich entschieden haben nicht mitzukommen.

 

Ralf Strehlau: Auch die BDU-Geschäftsstelle ist im Rahmen des Veränderungsprozesses umgezogen, was eine gute Entscheidung war. Verbände stehen unter einem starken Rechtfertigungsdruck und der BDU entwickelt sich von einem administrativen Verband zu einer Art digitalen Marktplatz für Ideen Kontakte etc. weiter. Kienbaum ist durch Ihren Vater schon sehr früh Mitglied im BDU geworden und Sie selbst waren zwei Jahre BDU-Präsident. Welche Empfehlungen würden Sie mir als BDU-Präsident heute mit auf den Weg geben?

Jochen Kienbaum: Der BDU sollte dafür kämpfen, in der Vielseitigkeit des Marktes gute Mitglieder zu gewinnen. Große Beratungsunternehmen zu überzeugen ist natürlich schwierig. Man müsste wahrscheinlich noch stärker über die bestehenden Netzwerke und Kooperationen gehen und den BDU ins Gespräch bringen. Darüber hinaus sollten auch die jungen Digitalberatungsunternehmen, die gerade entstehen, eingegliedert werden. Die studentischen Beratungsfirmen gehören ebenfalls in den Verband. Und dann sollte genau überlegt werden, welche Formate diesen unterschiedlichen Gruppen nutzen können, damit sich der Beitrag lohnt, den man zahlt.

 

Ralf Strehlau: Wo sieht die jüngere Generation Anforderungen für die Zukunft?

Fabian Kienbaum: Vom Grundsatz her sollte der BDU versuchen, als Plattform zu wirken, wenn der Verband zum Beispiel bei Themen wie Frauen und Diversity gelungene Show-Cases aus Beratungsunternehmen publik macht. Ein Mehrwert wäre auch, wenn man unterschiedliche Player zusammenbringt, die sich mit den gleichen Themen aber aus unterschiedlichen Blickwinkeln beschäftigen. Wenn darüber Beziehungen entstehen, entwickelt sich so etwas über „word of mouth“ weiter. Wir müssen uns auch mit Themen wie Digitalberatung und Datenschutz auseinandersetzen. Ich fände es gut, wenn ich pfiffige Antworten und Lösungen beim BDU bekomme. Zudem ist es wichtig, die Verjüngung des Verbands hinzubekommen, damit er attraktiv bleibt.

 

Ralf Strehlau: Bei den formell getriebenen Themen wie Datenschutz oder Scheinselbstständigkeit sind wir sehr aktiv. Oft nehmen wir als Branchenverband eine Funktion als Treiber ein, auch wenn uns manchmal ärgert, wenn Trittbrettfahrer davon profitieren.
Wenn wir einmal einen Blick auf Trends in der Beratungsbranche werfen. Wie entwickeln sich die Geschäftsmodelle in der Beratungsbranche durch den digitalen Wandel weiter? Prof. Roland Berger, mit dem ich vor ein paar Wochen sprach, beobachtet zwei Trends: immer mehr erfolgsbasierte Beratung anstelle von Tageshonoraren und mehr consulting for equity? Können Sie das bestätigen?

Jochen Kienbaum: Unser Geschäftsmodell ist das nicht, aber hin und wieder wären wir dafür offen. Bei Erfolgshonoraren oder Equity sehe ich keinen Megatrend. Meist läuft das bei größeren Unternehmen und Konzernen klassisch ab: Beauty Contest, Angebot, Entscheidung - und dann in der Regel Tagessatz- oder Honorarlogik.

Fabian Kienbaum: Aber ich glaube die Debatte ist wichtig, weil das gängige Modell – Zeit für Geld – unter Druck kommt. Und gerade im Managementberatungskontext muss man sich Gedanken machen, wie man sich zukünftig als Beratungshaus positionieren will. Was wir auch sehen, ist, dass der Pyramidenansatz „Senior akquiriert, Junior arbeitet ab“ unter Beschuss gerät. Das sind schon große Herausforderungen für die Beratungshäuser. Daraus folgt die Frage: Wen können wir halten, wen bilden wir wie stark aus? Da kann es sinnvoll sein, an der einen oder anderen Stelle neue Pricing-Modelle zu testen. Bei unserem ehemaligen Joint-Venture mit Etventure und jetzigem Beteiligungsunternehmen, der Unternehmer-Schmiede, vertesten wir Festpreise, was immer besser funktioniert.

 

Ralf Strehlau: Gleichzeitig liest man im Handelsblatt, dass immer noch sehr große Mandate an einzelne Berater vergeben werden, die deren Umsatz auf Jahre sichern. Das passt überhaupt nicht ins Bild von agilem Management und agilem Consulting. Wie sehen Sie das?

Fabian Kienbaum: Man neigt dazu, viel über das Neue zu sprechen und ich finde das wichtig. Aber wenn wir jetzt mal schauen, womit wir Geschäft machen, dann ist das noch sehr stark klassisch geprägt. Das hat auch damit zu tun, dass die Counterparts in den Unternehmen zur erfahrenen Generation gehören. Mit der nachfolgenden jüngeren Generation werden sich die Anforderungen verändern. In bestimmten Ökosystemen finden die etablierten Player aus dem Beratungsmarkt kaum noch statt. Hier läuft viel über Netzwerke und Self-Service und man unterstützt sich gegenseitig. Aber es gibt derzeit noch wenig wirklich neue Geschäftsmodelle.

 

Ralf Strehlau: Kommen wir noch einmal zu Ihrem Haus zurück. In vielen Familienunternehmen ist der Aufbau des Nachfolgers und die Übergabe ein schwieriger Prozess. Bis Ende 2017 waren Sie als Co-CEOs im „Tandem“ unterwegs. War das ein gutes Konzept oder gab es Herausforderungen? Was sind die Lessons Learned?

Jochen Kienbaum: Wir haben im ersten Schritt eine Family-Governance entwickelt. Zugleich haben wir unsere Nachfolge und die der anderen Kinder, die ja als Erben oder mit Rollen innerhalb des Unternehmens bedacht wurden, auf den Prüfstand gestellt. Es gab Fragezeichen und Diskussionen, aber am Ende haben alle ihre Unterschrift darunter gesetzt. Unsere persönliche Nachfolge haben wir auch im engeren Kreis im Unternehmen besprochen. Die Entscheidung, dass Fabian mein Nachfolger wird, hatte ich schon sehr früh getroffen. Es ging um die Festlegung der Voraussetzungen und einen Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren. Dabei haben wir uns auch von einem Kollegen aus dem BDU begleiten lassen. Neue Aufgaben, die mir Spaß machen, hatte ich schon. Das Loslassen bestand für mich darin, auch schon im Übergangsjahr aus den Gremien rauszugehen. Ich habe Fabian die Geschäftsführung mit seinen Kollegen allein machen lassen.

 

Ralf Strehlau: Weil sonst alle doch auf den alten Chef schauen?

Jochen Kienbaum: Genau. Diese Zeit haben sie genutzt, die Verantwortlichkeiten innerhalb des Gremiums festzulegen. Fabian ist Unternehmensführer, Trendsetter, Repräsentant und muss die Mannschaft zusammenhalten, mit unseren Werten, die ja weiter gelebt werden sollen.

 

Ralf Strehlau: Fabian Kienbaum, ein Partner-Kollege hat über Sie gesagt „Er ist ein sympathischer offener Typ, aber wenn es um das Tagesgeschäft geht, dann kennt er keinen Spaß“. Wie stellen Sie sicher, dass Sie von den älteren Partnern in ihrer Rolle als Leitwolf akzeptiert werden? Haben Sie ein Erfolgsrezept?

Fabian Kienbaum: Für mich kommt das Unternehmen immer an erster Stelle und das wird anerkannt. Ich würde behaupten, dass ich vom Führungsstil her eine Mischung aus meinem Vater und meinem Großvater bin. Ich glaube, Seniorität ist wichtig, aber viel wichtiger ist die Haltung. Die Familie hat festgelegt, dass wir das Unternehmen als Familienunternehmen weiterführen wollen. Ich glaube, die klare Definition und Kommunikation der Spielregeln wurde auch honoriert. Die Leute haben Vertrauen in die Kontinuität und in die Ausrichtung, die wir dem Unternehmen geben wollen. Mein Vater hat mir genug Raum gelassen. Und mit dem Thema Digitalisierung im erweiterten Sinne gab es auch ein Feld, das wir für uns selbst bearbeiten mussten.

 

Ralf Strehlau: Es ist auch normal, dass man Kollegen auf diesem Weg verliert.

Jochen Kienbaum: Zwangsläufig. Ein paar Entscheidungen trifft man bewusst und dann gibt es auch welche, die man nicht so gerne gehabt hätte.

Fabian Kienbaum: Das haben Sie in jedem Veränderungsprozess. Wir haben allen die Hand gereicht. Viele haben sie genommen, einige wollten es nicht. Die Markterfordernisse sind herausfordernd – da müssen wir einfach weniger Energie auf politische Debatten in der Organisation lenken. Und dafür brauchen wir intern eben Strukturen, die die Leute so akzeptieren, wie sie sind oder man trennt sich. Aber wir gewinnen auch Leute hinzu, die große Lust haben, an unserem Weg bei Kienbaum mitwirken zu dürfen.

 

Ralf Strehlau: Sie haben beide das Comeback der FDP unterstützt. Ihr Vater bzw. Großvater hat sogar ein Ministeramt bekleidet. Ist das politische Engagement ein wichtiges Thema für Sie beide?

Jochen Kienbaum: Ja, das ist ein wichtiges Thema von der Tradition her. Mein Vater war 26 Jahre, als er das Unternehmen gegründet hat und ging dann ein, zwei Jahre später in die Politik. Er kämpfte für die Liberalität und hat dieses Erbe an uns weitergegeben. In der Phase, als die FDP gerade unter die Fünf-Prozent-Hürde gefallen war, habe ich mich öffentlich zu ihr bekannt, was in den Medien zitiert wurde. Ich habe immer geglaubt, dass es wieder aufwärts geht und so ist es auch gekommen.

Fabian Kienbaum: Wir haben uns in den letzten Jahren im Hintergrund engagiert, im Wirtschaftsforum der FDP. Vor der letzten Bundestagswahl habe ich für mich persönlich die Entscheidung getroffen, Farbe zu bekennen. Mit den Entwicklungen in den USA, dem Brexit und der AfD war so ein Punkt erreicht, wo ich für meine Überzeugungen eintreten wollte. Die Freien Demokraten vertreten Grundüberzeugungen und Werte, die für uns stimmig sind. In Themen wie Digitalisierung und Bildung sehen wir auch einen gesellschaftlichen Auftrag. Ich finde es gut, wenn auch unsere Mitarbeiter sich positionieren und politisch engagieren, egal welcher Couleur.

 

Ralf Strehlau: Als Verband ist es schwieriger, parteipolitisch Stellung zu beziehen. Meiner Erfahrung nach kommt eine Positionierung mittelständisch, verbunden mit liberalen Gedankengütern, aber kontinentaleuropäisch geprägte Handlungsweise bei unserer mittelständisch geprägten Wirtschaft in Deutschland ganz gut an. In die Kritik gerät unsere Branche in Zusammenhang mit dem angloamerikanischen Modell. Dabei haben wir ein völlig anderes Werteverständnis und es ärgert mich, wenn McKinsey und BCG scheinbar definieren, was unsere Branche ausmacht.

Fabian Kienbaum: In dieser Hinsicht unterscheiden sich die europäischen Beratungsunternehmen in der Unternehmenskultur deutlich von den US-amerikanischen Unternehmen. Wir wollen nicht die Berater sein, die man im Flugzeug auf den ersten Blick erkennt. Bei Kienbaum stehen das Unternehmen und die Zufriedenheit der Kunden im Vordergrund. Auch unsere Vergütungs- und Incentivierungsmodelle haben wir so verändert, dass sie überwiegend auf Gruppeninteressen und nicht Einzelinteressen einzahlen. Das wirkt verhaltensstiftend.

 

Ralf Strehlau: Ich danke Ihnen für das Gespräch und wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg auf diesem Weg.

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