"Eine Zeitung, die den Platz im Leben der Menschen verliert, ist in Lebensgefahr"


Die Verlagsgruppe Handelsblatt hat sich mit ihren Leitmedien neu aufgestellt. Das fanden wir spannend und durften einen Blick hinter die Kulissen werfen. Wie wurden diese Veränderungsprozesse geplant und umgesetzt? Wie funktionieren digitale Formate in der Verlagswelt? Wie passen unternehmerisches Denken und Journalismus zusammen? Und welche Rolle spielen die Leitmedien heute für die gesellschaftliche Meinungsbildung? Über diese Fragen sprach der designierte BDU-Präsident Ralf Strehlau mit dem Geschäftsführer der Verlagsgruppe Handelsblatt, Frank Dopheide.

 

Ralf Strehlau: Die Verlagsgruppe Handelsblatt steht für Leitmedien wie Wirtschaftswoche und Handelsblatt. Sie sagen "Leitmedien geben Orientierung und Halt in einer komplexen Welt". Andere sprechen von einem Vertrauensverlust gegenüber Zeitungen und TV-Sendern. Wie sehen Sie diese Entwicklung?Frank Dopheide: Von einem Vertrauensverlust kann man nur sprechen, wenn man sich auf die gesamte Medienbranche bezieht. Manche Zeitungen sind inzwischen mehr ein Werbeträger ohne eigene Redaktion. Wenn man so aufgestellt ist, kann man keine eigene Perspektive mehr einnehmen und verliert den Anschluss an seine Leser. Bei uns ist das anders. Die Wirtschaftswoche gibt es 90 Jahre, das Handelsblatt 70 Jahre. Wir haben eine klare thematische Fokussierung im Bereich Wirtschaft. Bei unseren Lesern können wir keinerlei Vertrauensverluste feststellen.

 

Ralf Strehlau: Also haben Sie Glück mit Ihrer Zielgruppe, den wirtschaftlich Interessierten?
Frank Dopheide: Ja, aber auch mit unserer Positionierung an der Spitze. Die Welt und unsere Inhalte sind kompliziert geworden. Es gibt nicht mehr viele Medien, die diese Themen in der Breite inhaltlich aufbereiten können und Leser, die sich das genauso wünschen. Die Anspruchshaltung unserer Leser hat sich allerdings geändert. Sie wollen, dass wir sie dabei unterstützen, Themen einzusortieren, aber nicht, dass wir ihnen sagen, was schwarz und was weiß ist. Sie haben kein Problem damit, wenn in derselben Zeitung ein "Pro" und ein "Contra" veröffentlicht sind. Das kann unsere Redaktion leisten. Aber unsere Leser wollen sich ihre Meinung selbst bilden.

 

Ralf Strehlau: Sie sagen also, dass klar Stellung zu beziehen, ein Erfolgsfaktor ist?
Frank Dopheide: Damit sind wir – im Gegensatz zu anderen – stabil geblieben. Es gibt eine Klarnamenspflicht bei unseren Kommentaren. Wenn jemand anderer Meinung ist, kann er zumindest nachvollziehen, warum das so ist. Viele Dinge im Netz werden anonym veröffentlicht. Auch das trägt zum Vertrauensverlust bei. Im Übrigen trifft die Vertrauenskrise nicht nur die Medien, sondern fast alle Institutionen. Keiner glaubt mehr der Politik, der katholischen Kirche oder den Top-Managern in den großen Unternehmen und den Bankberatern auch nicht mehr.

 

Ralf Strehlau: Ereignisse wie der Brexit und die Wahl von Donald Trump wurden von den Medien im Vorfeld falsch bewertet. Haben die Eliten wie auch die Medien das Gefühl für Entwicklungen in der breiten Bevölkerung und ihre Deutungshoheit verloren?
Frank Dopheide: Man merkt tatsächlich, dass es eine Entfremdung gibt. Viele Redakteure bewerten die Dinge aus ihrer persönlichen Weltsicht heraus. Auch die Meinungsforschungsinstitute schaffen keine Klarheit mehr, weil die Menschen nicht mehr wahrheitsgemäß antworten, wenn sie z. B. Donald Trump wählen wollen. Vielleicht hat man auch nicht mehr die richtigen Messinstrumente. Hinzu kommt, dass breite Bevölkerungsschichten jetzt ihre eigenen Kommunikationskanäle haben. In den sozialen Medien können sie miteinander und gegen alle anderen kommunizieren. Viele Menschen sind durch die vielen Veränderungen verunsichert und sehnen sich nach einfachen Gedanken und Antworten. Das Komplizierte erscheint ihnen viel wirkungsloser zu sein als einfache Lösungen. Die Unterschiede zwischen den Eliten und den anderen Bevölkerungsschichten sind wahrscheinlich gar nicht viel größer geworden, aber die verschiedenen Meinungen werden durch die sozialen Medien transparenter und prallen mit größerer Wucht aufeinander.

 

Ralf Strehlau: Besteht die Herausforderung nicht gerade dann darin, aus komplexen Zusammenhängen eine klare Botschaft zu formulieren, die verstanden wird?
Frank Dopheide: Botschaften und Themen müssen tatsächlich heute anders verpackt werden, damit man überhaupt Gehör findet. Ich nehme uns davon gar nicht aus. Wir haben jahrzehntelang quasi von oben herab dargestellt, wie es eigentlich sein müsste. Heute erreicht man die Menschen nur noch, wenn man ihnen auf Augenhöhe begegnet.

 

Ralf Strehlau: Sie erreichen mit dem Handelsblatt und der Wirtschaftswoche vor allem die Entscheider mit wirtschaftlichem Sachverstand. Welche Rolle spielen diese Eliten und ihre Medien heute noch für die Meinungsbildung in der Gesellschaft?
Frank Dopheide: Jeder, der auf der Entscheider-Ebene irgendetwas mit Wirtschaft zu tun hat, landet irgendwann bei uns. Diese Zielgruppe findet durch ihre hervorgehobene Position in ihrem Umfeld eine starke Beachtung. Sie wird zu bestimmten Themen gefragt und daran orientieren sich andere Menschen. Deshalb spielen sie immer noch eine entscheidende Rolle als Meinungsbildner auch für breitere Bevölkerungsschichten.

 

Ralf Strehlau: Sprechen wir einmal über die unternehmerischen Veränderungsprozesse bei der Verlagsgruppe Handelsblatt. Nachdem die Media- und Vertriebserlöse eingebrochen sind, sind Sie neue Wege gegangen. Wie managen Sie diese Prozesse?
Frank Dopheide: Da die früheren Erlösmodelle unter Druck geraten waren, mussten wir uns etwas einfallen lassen. Das hat aber nicht unser Geschäftsmodell – Informationen und Einordnungen zum Menschen zu bringen – verändert. Nur die Wege haben sich verändert. Es gibt jetzt grundsätzlich Journalismus 3D – gedruckt, digital und live. Es gibt das Handelsblatt gedruckt und digital – zunehmend auch mobil genutzt. Aus der Information in der Zeitung macht Gabor Steingart das Morning Briefing. Hinzu kommen die Live-Events. Wir nutzen aber auch unsere Marken für die Vergabe von Qualitätssiegeln und bieten darüber hinaus Formate an, die gegen Bezahlung den Zugang zu unserer Community ermöglichen. Die Menschen entscheiden nach ihrem Bedarf, welches Format sie gerade nutzen wollen und alle diese Formate können unterschiedlich monetarisiert werden.

 

Ralf Strehlau: Leitet das unternehmerische Denken dann nicht den Journalismus?
Frank Dopheide: Die Redakteure sind nicht Teil des Erlösmodells. Die Unabhängigkeit der Redaktion ist nach wie vor Kern unseres Geschäftsmodells, und wir sichern sie durch effiziente Filter ab. Was sich verändert hat, ist der Arbeitsalltag des Redakteurs und vielleicht auch sein Selbstverständnis. Früher konnte er seine Arbeit im Büro erledigen. Heute braucht er die direkte Begegnung mit seinen Lesern. Dieser Kulturwandel war ein bisschen schwierig. Die Redakteure schätzen aber inzwischen den selbstbestätigenden Effekt des direkten Kontakts zu ihren Lesern. Unsere eigenen Redakteure als Teil der Marke erhöhen außerdem die Leserbindung.

 

Ralf Strehlau: Es gibt in der digitalen Welt den Begriff der Customer Journey. Haben Sie sich mit der „Informationsentscheidungs-Journey“ Ihrer Leser auseinandergesetzt?
Frank Dopheide: Das ist eine wichtige Frage. Wenn eine Zeitung den Platz im Leben der Menschen verliert, ist sie in Lebensgefahr. Die strategische Aufgabe besteht darin sicherzustellen, dass es jeden Tag die Begegnung mit der Marke gibt. Eine Zeitlang haben wir gedacht, es gibt Digitalleser und es gibt Printleser. Eigentlich lesen aber alle alles. Unsere Leser sind auch extrem mobil. Die normale Customer Journey sieht heute folgendermaßen aus: Morgens nach dem Aufstehen schaue ich zuerst in meinen E-Mail-Verteiler. Das Morning Briefing von Gabor Steingart hat über 500.000 Abonnenten. Auf dem Weg ins Büro schaue ich schnell einmal mobil, was aktuell ist. Im Büro blättere ich fünf Minuten durch die Zeitung, um zu entscheiden, welche Artikel ich mit in den Flieger, die Bahn oder nach Hause nehme. In der Mittagspause gehe ich auf die Homepage. Auf dem Weg nach Hause bin ich noch einmal mobil unterwegs und abends, oder im Flieger oder in der Bahn lese ich dann die Zeitung.

 

Ralf Strehlau: Diese Customer-Journey-Gedankenwelt aus der digitalen Wirtschaft zu verstehen, ist heutzutage elementar wichtig für jedes Unternehmen ...
Frank Dopheide: ... und bei uns auch komplex. Zusätzlich mussten wir das Lebensphasenmodell berücksichtigen. Wie kann man die Customer Journey vom 18-Jährigen bis zum 75-Jährigen gestalten? Unser Kernprodukt Handelsblatt ist auf die Top-Entscheider in der Lebensmitte zugeschnitten. Für Abiturienten und Studienanfänger, Berufseinsteiger und auch für Senioren hatten wir kein Produkt. Dafür brauchten wir andere, spezielle Zuschnitte. Wie zum Beispiel den Wirtschaftsclub Handelsblatt Orange für die 17-22-jährigen. Studenten wollen lernen und das Archiv nutzen, Jobeinsteiger wollen vor allem Beziehungen aufbauen, Top-Entscheider wünschen sich Exklusivität. Und wer sein Arbeitsleben abgeschlossen hat, will dazu gehören und seinen Sachverstand noch irgendwo sinnvoll einbringen. Das ist die Idee hinter dem Wirtschaftsclub. Er kann übergreifend alle diese Interessen bedienen.

 

Ralf Strehlau: Sie mussten also jeden Schritt der Customer-Journey analysieren und nachjustieren. Sind Ihre Erlösmodelle hierdurch komplexer geworden?
Frank Dopheide: Ja, es wird immer komplexer und immer weniger profitabel. Die Umstellung von Print auf Digital bedeutet mehr Aufwand und weniger Gewinn. Die Umstellung von digital auf mobil ist noch kleinteiliger und bringt noch weniger Gewinn. Die Inszenierung von Events kann man so orchestrieren, dass man profitabel bleibt. Am Ende verdient man über Masse, Individualität und Vielfalt.

 

Ralf Strehlau: Viele Unternehmen bleiben zu lange in der Print-Welt, weil sie nicht verstehen, wie die digitalen Geschäftsmodelle und -prozesse richtig funktionieren. In der Lernphase brauchen sie viel Durchhaltevermögen, weil die ersten Schritte von vielen und auch gerade negativen Erfahrungen geprägt sind. Wie können aus Ihrer Sicht Unternehmensberater die Unternehmen im digitalen Wandel unterstützen?


Frank Dopheide: Berater haben aus gutem Grund gerade eine hohe Auslastung. Die Umbrüche durch die Digitalisierung sind nicht mehr evolutorisch sondern so massiv, dass Unternehmen die notwendigen Schritte mit ihren Erfahrungen und Effizienzschleifen nicht allein unternehmen können. Sie brauchen jetzt einen gedanklichen Sprung, und der muss von außen kommen. Meine Aufgabe als Geschäftsführer ist es, Menschen von außen hereinzuholen, die nicht aus der Verlagswelt kommen. Da sind Berater der erste, wirkungsvolle Weg, um Erfahrungswerte aus anderen Branchen und ganz anderen Umfeldern in unser Unternehmen zu bringen.

 

Ralf Strehlau: Das heißt, Sie haben bei ihren Veränderungsprozessen Unternehmensberater eingesetzt?
Frank Dopheide: Ja, sogar einige. Es gibt immer mehr zusätzliche und auch breiter ausgelegte Projekte, durch die man sich führen lassen muss. Wir haben gute Leute, aber die Profile und Kompetenzen der Mitarbeiter kann man oft nicht so schnell aufbauen, wie man sie braucht.

 

Ralf Strehlau: Bei der Deutungshoheit im digitalen Wandel stehen Agenturen und Beratungen gerade wieder einmal im Wettbewerb. Wie bewerten Sie das als ehemalige Führungskraft in mehreren namhaften Agenturen?
Frank Dopheide: Da gibt es aus meiner Sicht zwei Komponenten – die technologische und die kreative. Zum einen übernehmen Berater technologische Firmen, darunter auch Digitalagenturen. Ich glaube, dieser Lernprozess ist lebensnotwendig, weil man nur so versteht, wie die Mechaniken funktionieren und was überhaupt denkbar ist. Das lässt sich aus der reinen Theorie nicht mehr ableiten. Insofern brauchen wir diese Form von Agenturtechnologie-Unternehmen. Die andere Komponente betrifft die kreativen Agentur- und Beratungsmodelle. Berater sind häufig sehr auf Effizienz in ihrem Denken getrimmt. In vielen Bereichen kommen sie mit Effizienz aber nicht mehr weiter.

 

Ralf Strehlau: Das heißt, die disruptive Situation erfordert nicht nur Effizienz sondern auch Kreativität und Innovation?
Frank Dopheide: Ja. Manche Beratungen tragen das in sich – es ist aber nicht das klassische Beratermodell. Das Modell, jemanden nur effizienter aufzustellen, kommt, glaube ich, zum Ende. Darum geht es in diesem Wettbewerb zwischen Beratungen und Agenturen. Ich glaube aber, dass die Berater grundsätzlich besser aufgestellt sind, weil sie einen tieferen Einblick in die Unternehmen haben. Sie verstehen die Abläufe und Komplexitäten besser und es ist für sie leichter, sich zur bestehenden Kompetenz Kreativität hinzuzuholen – mit eigener Unit und eigenen Köpfen oder in Form einer Kooperation.

 

Ralf Strehlau: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Dopheide

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