Organisations- und Prozessmanagement

Auf der diesjährigen Hannover Messe war Industrie 4.0 zu besichtigen. Teilautomatisierte Prozesse, Sensoren überall, dazwischen Schnittstellen-Module für die smarte Vernetzung. Die Digitale Fabrik funktioniert, aber nur, wenn ihre unsichtbaren Regelungs-Algorithmen in Takt sind. Wer hier die Grundlagen beherrscht, hat gute Chancen, nicht nur einen Show-Case zu schaffen, sondern Fortschritt zu realisieren. Digital-Technik ist also nicht alles. Warum die Sache nicht einfach spielerisch angehen und dort beginnen, wo der Schuh schon heute drückt. Am Beispiel Produktion und Auftragssteuerung lässt sich gut verdeutlichen, worum es gehen könnte.  

Auf dem Weg zu den Weihen eines veritablen Projektmanagers durchläuft dieser ein wahres Zirkeltraining einschlägiger Projektmethoden. Fit wie kein anderer stemmt er Projekt um Projekt. Kein Blockbuster im Genre ist ihm fremd. Auch hat er ein Händchen für Menschen. Alles gut! Also warum von dem alten Gantt mit seinen in Balken übertragenen Visualisierungen von Projektzeitfenstern und –inhalten lassen oder den bewährten Projektmanagementtools abschwören?

Es klingt erstmal wie zwei Seiten einer Medaille und ist doch vollkommen unterschiedlich. Klar, die rechtliche Klassifizierung besteht, wer selbständig ist, ist per Definition auch Unternehmer/in. Aber das ist hier nicht gemeint.

Unternehmensstrategie erarbeitet, die zukünftigen Kernkompetenzen des Unternehmens festgelegt, und was dann? Um mit den Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile aufzubauen, die einen nachhaltigen Erfolg sichern, müssen die Unternehmen vor allem eines machen: Die nötigen Mitarbeiterkompetenzen entwickeln.

Over 60 percent of projects experience failure, resulting in higher costs, time overruns, or shortcomings in the desired outputs. Effectively no tools exist that allows forecasting which projects will fail and what can to be done to counteract risks. Predictive Project Analytics addresses these issues and allows organizations to better understand project complexity against maturity of existing governance models and control mechanisms in order to identify and avoid sources of failure.

Unternehmen weltweit haben sich seit Beginn der 1990er Jahre aufgemacht, um es Toyota gleichzutun und ihre Prozesse zu verschlanken – und doch scheint es, als würden viele Unternehmen hinsichtlich der Umsetzung nicht weit über eine Vision und punktuelle kleine Verbesserungen hinauskommen. So nennen denn auch 76% der rund 800 für die Lean Management Studie 2009 befragten Unternehmen „Schwierigkeiten, das alte Verhalten abzulegen“ als größte Herausforderung bei der Umsetzung von Lean – also letztlich die Änderung der Unternehmenskultur. Warum ist das so? Was machen die Meister anders als der Rest der Welt?